Финансирование инноваций в общей стратегии фирмы

Финансирование инноваций в общей стратегии фирмы

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОМИТЕТ ПО ВЫСШЕМУ ОБРАЗОВАНИЮ РФ

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КРАСНОЯРСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По курсу: «Финансы, денежное обращение, кредит»

ФИНАНСИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ В ОБЩЕЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

Выполнил: Савченко Я. Н.

Гр. 32

Проверил: Малинова Т.П.

К.э.н., доцент

КРАСНОЯРСК 2000

План:

Введение 3

Теоретическая часть 4

1. Общая характеристика инновационного процесса 4

1. Инновация как процесс и явление 4

2. Место инноватики в общей стратегии фирмы 8

3. Стратегическая конкурентоспособность организации 10

1. Инвестиции в инновационном процессе 13

2. Оценка эффективности инновационных проектов 21

Практическая часть 25

Библиография

ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации

фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии

дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла

бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом

многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на

ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением

эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же,

хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей

деятельности, исключительно важным становится осуществление такого

управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся

условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений во внешней среде; появление

новых потребностей и изменение позиции потребителя; возрастание конкуренции

за ресурсы; интернационализация бизнеса; появление новых неожиданных

возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники;

развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное

распространение и получение информации; широкая доступность современных

технологий; изменение роли человеческих ресурсов и ряд других причин

привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Необходимо отметить, что в основе стратегического управления лежит

фактор адаптации, приспособления фирмы к изменяющимся условиям среды.

Очевидно, что для этого фирма должна что-либо изменить в своей структуре,

т.е. внедрить инновацию, которая позволит во-первых - сохранить

существующее положение фирмы, и, во-вторых – получить новые конкурентные

преимущества.

Вместе с тем, инновации требуют финансовых вложений. Для того чтобы

получить дополнительную прибыль или сохранить её существующий уровень

необходимо осуществить финансовые вложения в разработку и реализацию

инноваций. При этом эмпирически установлена зависимость: чем на больший

успех в будущем рассчитывает организация, тем к большим затратам она должна

быть готова в настоящем.

На наш взгляд, данная проблема – финансирование инноваций – особо

актуальна для российских компаний, что вызвано двумя факторами:

. Сегодня конкурентоспособность российского бизнеса обеспечивается за счет:

во-первых – девальвации рубля в августе-сентябре 1998 года и, во-вторых –

низким уровнем дохода основной массы населения. Однако последние

исследования показывают, что возможности данных источников

конкурентоспособности российского бизнеса близки к исчерпанию. Поэтому

необходимо удерживать завоеванные позиции именно за счет фактора повышения

способности российской продукции удовлетворять потребности покупателей,

т.е. необходимо вводить инновации, улучшающие потребительские свойства

товаров;

. Ввиду того, что рынок капиталов в России весьма и весьма неразвит,

финансирование инноваций реально может происходить лишь за счет собственных

средств предприятий (прибыли и амортизационных отчислений). Вместе с тем,

возможности использования данных источников финансирования инноваций

сегодня ограничены, т.к. большинство хозяйствующих субъектов российской

экономики имеют недостаток оборотных средств. Из-за этого они вынуждены

использовать прибыль и амортизационные отчисления на текущие нужды,

подрывая тем самым свою стратегическую конкурентоспособность.

Поэтому тема данной работы является актуальной, и при работе над ней

были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие инновации и инновационного процесса и их роль в

общей стратегии фирмы;

2. Рассмотреть формы финансирования инноваций в условиях переходной

экономики России;

3. Рассмотреть методы оценки эффективности финансирования инноваций.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

1. Инновация как процесс и явление.

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как

превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный,

воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в

нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках

экономических исследований НТП.

Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике

России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий:

«инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное

решение» и т.п. Для уточнения понятия инновации ознакомимся с различными

взглядами на её сущность.

Различные ученые, в основном зарубежные (такие как Н. Мончев, И.

Перлаки, В. Хартман, Б. Твисс и др.), трактуют это понятие в зависимости от

объекта и предмета своего исследования. Например, Б. Твисс определяет

инновацию как процесс, в котором изобретение или идея приобретает

экономическое содержание. Ф. Никсон считает, что инновация – это

совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий,

приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и

оборудования. По мнению Б. Санто, инновация – это такой общественно-технико-

экономический процесс, который через практическое использование идей и

изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий,

технологий, и в случае, если инновация ориентирована на экономическую

выгоду, то её появление на рынке может принести добавочный доход. И.

Шумпетер трактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию

производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом. Во

внутренней логике нововведения – новый момент динамизации экономического

развития.

Анализ различных определений инновации приводит к выводу, что

специфическое содержание инноваций составляют изменения, а главной функцией

инновационной деятельности является функция изменения.

Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и статическом

аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат

научно-производственного цикла. Иными словами, мы имеем факт инновации как

явления.

Вместе с тем инновация как процесс представляет собой создание,

освоение и распространение нововведений.

Научно-технические разработки выступают как промежуточный результат

научно-производственного цикла и по мере практического применения

превращаются в научно технические нововведения. Таким образом происходит

материализация новых идей и знаний в процессе производства с целью их

коммерческой реализации для удовлетворения новых потребностей потребителей.

Иными словами, непременными свойствами инновации как явления являются

научно-техническая новизна и производственная применимость. Коммерческая

реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальное

свойство, для реализации которого необходимы определенные усилия.

Из сказанного следует, что инновацию как явление необходимо

рассматривать неразрывно с инновацией как процессом.

Необходимо также отметить, что на практике понятия «новшество»,

«новация», «нововведение» нередко отождествляются, хотя между ними есть

определенные различия. Новшеством может быть новый порядок, новый метод,

изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента

принятия к распространению новшество приобретает новое качество и

становится инновацией [9, 289]. Следовательно, научно-технические инновации

должны:

. Обладать новизной;

. Удовлетворять рыночному спросу;

. Приносить прибыль организации-инноватору.

Распространение нововведений, как и их создание, является составной

частью инновационного процесса. Можно выделить три логические формы

инновационного процесса: простой внутриорганизационный – предполагает

создание и использование новшества внутри одной и той же организации.

Новшество в этом случае не является товаром; межорганизационный

инновационный процесс предполагает, что новшество выступает в роли товара;

расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых

производителей нововведений, в нарушении монополии производителя-пионера,

что способствует совершенствованию потребительских свойств выпускаемых

товаров.

Простой инновационный процесс переходит в товарный за две фазы: 1)

создание нововведения и его распространение; 2) диффузия нововведения.

Первая фаза это последовательные этапы научных исследований, опытно-

конструкторских работ, организации опытного производства и сбыта,

организации коммерческого производства. На первой фазе еще не реализуется

полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой

реализации. На второй фазе эффект нововведения перераспределяется между его

производителями и потребителями.

Распространение инновации – это информационный процесс, форма и

скорость которого зависит от мощности коммуникационных каналов,

особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами, их

способностей к практическому использованию полученной информации и т.п.

Дело в том, что хозяйствующие субъекты, действующие в реальной

экономической среде, проявляют неодинаковое отношение к поиску инноваций и

разную способность к их усвоению.

Диффузия инновации – процесс, посредством которого нововведение

передается по коммуникационным каналам в социальной системе во времени.

Иными словами, диффузия – это распространение уже однажды освоенной и

используемой инновации в новых условиях или местах применения. В результате

диффузии возрастает число как производителей, так и потребителей

нововведения и изменяются их (нововведений) качественные характеристики.

Непрерывность нововведенческих процессов определяет скорость и границы

диффузии нововведения в рыночной экономике.

В реальных инновационных процессах скорость диффузии нововведения

зависит от различных факторов, основными из которых являются:

. Формы принятия решений хозяйствующими субъектами;

. Способы передачи информации в социальной системе;

. Свойства социальной системы, в которой происходит диффузия нововведения;

. Свойств самих нововведений, в том числе относительные преимущества по

сравнению с традиционными решениями, совместимость со сложившейся практикой

и технологической структурой, сложность, накопленный опыт внедрения и др.

Один из важных факторов распространения любой инновации состоит в её

взаимодействии с соответствующим социально-экономическим окружением,

существенным элементом которого являются конкурирующие технологии. Согласно

теории нововведений И. Шумпетера, диффузия нововведения – это процесс

кумулятивного увеличения числа имитаторов (последователей), внедряющих

нововведения вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли.

И. Шумпетер считал ожидание сверхприбылей главной движущей силой

принятия нововведений. Однако на ранних стадиях диффузии нововведений никто

из хозяйствующих субъектов не имеет достаточной информации об относительных

преимуществах конкурирующих нововведений. Но хозяйствующие субъекты

вынуждены внедрять одно из альтернативных нововведений под угрозой

вытеснения с рынка.

Во всех случаях для принятия решений каждым субъектом альтернативные

технологии сравниваются с решениями, принятыми сравниваются с решениями,

принятыми предыдущими реципиентами. Но получить такую информацию достаточно

сложно, так как это связано с конкурентным положением фирм на рынке. Каждая

фирма может быть знакома с опытом ограниченной выборки фирм, меньшей, чем

все множество реципиентов. Это обуславливает неопределенность процессов

принятия решений и диффузии в рыночной экономике. Другая причина

неопределенности связана с самими нововведениями. На ранних стадиях

диффузии их потенциальная прибыльность неизвестна. С накоплением опыта

внедрения и использования нововведения неопределенность может быть

устранена, или хотя бы снижена. Однако со снижением неопределенности и

риска применения нововведения исчерпывается потенциал его дальнейшего

использования и снижается его прибыльность. Возможность извлечения

дополнительной прибыли от использования любого нововведения временна и

снижается по мере приближения предела его распространения.

Следовательно, диффузия нововведений зависит как от стратегии

инноваторов, так и от стратегии пионерских реципиентов. Организации-

новаторы открывают новые возможности, но их реализация зависит и от выбора

организации-имитатора (в данном случае под организацией-новатором

понимается организация, разрабатывающая новшество, а под организациями-

имитаторами – организации, первыми осваивающие его). Вероятность

доминирования на рынке будет больше для новшества, внедряемого большим

числом имитаторов. Разумеется, результат конкуренции новшеств определяется

выбором всех агентов на рынке, но влияние более ранних реципиентов будет

больше, чем последующих.

Необходимо также отметить, что оценить относительные преимущества

нововведений в ранней фазе их диффузии трудно, особенно если речь идет о

радикальных нововведениях. В таких ситуациях значительную роль в деле

будущего технологического развития играет выбор последователей. Дело в том,

что каждый сделанный выбор позволяет повысить конкурентоспособность

соответствующего новшества и увеличивает его шанс на принятие последующими

хозяйствующими субъектами, которые будут учитывать ранее сделанные выборы.

После накопления достаточного опыта, когда уже многими хозяйствующими

субъектами освоены альтернативные новшества и их относительные преимущества

известны с высокой достоверностью, последующие реципиенты принимают решения

основываясь на ожидаемой прибыльности альтернативных новшеств. В результате

конечное разделение рынка новыми альтернативными нововведениями

определяется стратегиями имитаторов.

Деятельность, представляющая инновационный процесс, распадается на

отдельные различающиеся между собой участки и материализуется в виде

функциональных организационных единиц, обособившихся в результате

общественного разделения труда. Экономическое и технологическое воздействие

инновационного процесса лишь частично воплощается в новых товарах или

технологиях.

Значительно больше оно проявляется в увеличении экономического и

научно-технического потенциала как предпосылки возникновения новшеств, т.е.

повышается технологический уровень инновационной системы и её составных

элементов, тем самым повышается восприимчивость общества к инновациям.

Среди основных элементов инновационной системы мы можем выделить:

. Фундаментальные (теоретические) исследования;

. Прикладные исследования;

. Разработка и проектирование нововведений;

. Освоение нововведений, промышленное производство, маркетинг и сбыт. [5,

15]

Для анализа данной системы нам необходимо абстрагироваться от факторов

обратной связи между её различными элементами; учесть длительность цикла

«Фундаментальные исследования - Освоение нововведений», который может

продолжаться более десяти лет; учесть относительную самостоятельность

каждой из фаз.

Начальной стадией инновационного процесса являются фундаментальные

исследования, конечным результатом которых является получение и переработка

новых оригинальных доказательных сведений и информации только в области

теории вопроса.

Часть информации, полученной в ходе фундаментальных исследований,

разрабатывается далее в ходе прикладных исследований, разработки и

проектирования нововведений.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, мы можем сказать, что

организации в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся

внешней средой вырабатывают цели получения устойчивых прибылей,

конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Средствами

достижения целей, т.е. стратегиями, в этом случае служат как интенсивное

развитие всех элементов производственно-хозяйственной системы организации,

так и их инновационное развитие. Первое обеспечивает сохранение потенциала

организации в случае, если во внешней среде не происходит значительных

изменений, что сегодня встречается очень редко. Второе обеспечивает

повышение уровня организационного потенциала, в случае устойчивой внешней

среды, либо, как минимум, его сохранение, если внешняя среда

высокодинамична.

Рассмотрим теперь каким образом инновации влияют на выживание фирмы в

долгосрочной перспективе.

2. Место инноватики в общей стратегии фирмы.

Очевидно, что принятие решения о внедрении нововведений может

аргументироваться двумя факторами:

. если организация уже столкнулась с кризисной ситуацией, т.е. наблюдается

падение объемов продаж, снижается рентабельность, прибыль, фондоотдача и

т.д. В этом случае цель нововведений – восстановить предыдущие

показатели;

. во втором случае организация не ждет наступления кризисной ситуации, а

устраняет её причины еще до того, как кризис будет очевиден.

Таким образом, в первом случае, мы наблюдаем запаздывание реакции

организации на изменения, так как, обобщая опыт экономического развития

мира, мы можем сказать, что кризис есть результат плохой адаптации

хозяйствующих субъектов к накопленным изменениям. В чем же причина

запаздывания практических действий? Проиллюстрируем их на рис. 1.

Рис. 1. Запаздывание реакции организации на внешние изменения и

издержки реакции

Первая причина замедления реакции – «ротозейство» (этап А0 – А1 на

рис. 1), когда проходит не один месяц, прежде чем руководство компании

обратит внимание на снижение объемов продаж.

Вторая причина – промедление (А1 – А2). Обычно менеджеры низшего

уровня уже прекрасно осознают наличие серьезных проблем, но не имеют

возможностей повлиять на развитие ситуации, так как реальная власть в

бюрократических структурах находится в руках высшего управленческого звена,

которое нередко имеет лишь отдаленное представление о текущих маркетинговых

и технологических проблемах. Непонимание ситуации способствует задержке с

принятием решения.

С психологической точки зрения, очевидно, что сотрудники компании

будут противиться изменениям, означающим, что навыки персонала и

техническая база устарели. При достижении ситуацией кризисного уровня

(точка А3 на рис. 1) руководство компании будет вынуждено действовать.

Обычно его первая реакция направлена на сокращение расходов, уменьшение

потерь за счет снижения издержек и сокращения издержек. Однако, чаще всего,

проблема заключена не в уровне эффективности производства, а в его

целесообразности. Потери компании обусловлены не низкой эффективностью

производства, а тем, что она неэффективно адаптировалась к изменившимся

условиям среды.

Наконец, при провале политики сокращения расходов условием выживания

компании являются принудительные изменения (А3 – А4), связанные, как

правило, со сменой команды менеджеров. Эффективные действия новой команды

предполагают разработку стратегии приспособления компании к изменившейся

ситуации (А4 – А5).

Так выглядит «классическая» схема реакции организации на изменения во

внешней среде. Её недостатки очевидны – прежде всего, это высокий уровень

операционных потерь (как прямых, так и косвенных). Именно поэтому

современная парадигма стратегического менеджмента исходит из того, что

компания должна активно адаптироваться к изменяющимся условиям своей

деятельности, в результате чего операционные потери компании резко

снижаются (смещение точки А4 на рис. 1 влево).

Каким же образом происходит адаптация организации к изменившимся

условиям, и какие факторы определяют её способность к адаптации?

Очевидно, что для эффективной адаптации организация должна привести

свою внутреннюю среду в соответствие с внешней средой. Для анализа такого

соответствия мы выделяем следующие подсистемы в организации:

1. Организационная структура, определяющая разделение работы в организации;

2. Внутриорганизационные процессы, включающие в себя подпроцессы

координации, процедуры принятия решений, нормы и формы коммуникаций в

организации;

3. Организационная технология, включающая в себя технические средства и

способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта,

создаваемого организацией;

4. Персонал организации, определяющий ключевые способности организации в

комбинировании существующих и создании новых ресурсов;

5. Организационная культура, непосредственно влияющая на все остальные

подсистемы организации и определяющая её способность к внедрению инноваций.

Инновации могут внедряться в каждую из подсистем организации, однако

степень их «усваиваемости» в каждой из подсистем будет неодинакова, что

обусловлено различной способностью к восприятию инноваций. Очевидно, что

легче всего внедряются инновации, непосредственно не влияющие на структуру

формальных и неформальных взаимоотношений работников в организации.

Наиболее сложновнедряемыми инновациями будут те, что затрагивают систему

интересов участников организации.

Таким образом, мы можем выделить следующие типы нововведений:

1. Нововведения структурные, изменяющие сложившуюся практику разделения

труда в организации;

2. Нововведения в организационных процессах, изменяющие принципы

координации, нормы и формы коммуникаций, правила принятия решений;

3. Нововведения технологические, в том числе:

> Техническое перевооружение организации или её подразделения без

расширения производственной площади;

> Расширение действующих производственных линий, предусматривающее не

только экстенсивное увеличение их мощности, но и повышение их

технического уровня;

> Освоение и выпуск новой продукции;

4. Нововведения в сфере персонала, предусматривающие изменение

мотивационных установок, принципов оплаты труда, повышение образовательного

уровня персонала и его профессиональной структуры;

5. Нововведения в сфере организационной культуры, в том числе изменение

реакции руководства на организационные кризисы, изменение критериев наград

и статусов, критериев подбора и продвижения, изменение организационной

символики и обрядов.

Однако мы до сих пор не ответили на вопрос: когда организация должна

внедрять инновацию, разумеется до того, как наступает кризис? Обобщая все

вышеизложенное, мы выдвигаем следующую гипотезу: поскольку адаптация

организации к внешней среде предполагает проведение изменений, т.е.

внедрение нововведений, а изучает процесс осознанных изменений именно

стратегический менеджмент, то ответ на вопрос: «внедрять или нет инновацию»

заключен в ответе на вопрос: «насколько она необходима с точки зрения

стратегической конкурентоспособности организации». Однако, что же такое

стратегическая конкурентоспособность организации, и чем она отличается от

конкурентоспособности тактической, и правомерно ли вообще разделять эти два

понятия?

1.3. Стратегическая конкурентоспособность организации.

Очевидно, что конкурентоспособность организации определяется наличием

у неё каких-либо конкурентных преимуществ, т.е. «отличительных

способностей» организации в какой либо области деятельности по сравнению с

конкурирующими фирмами. Термин «отличительные способности» нуждается в

дополнительном внимании. Так сложилось, что сегодня отличительные

способности организации фактически отождествляются с её сильными сторонами.

На наш взгляд это неверно. Сильные стороны компании – это не то же самое,

что и её отличительные способности. Многие сильные стороны организации не

являются уникальными по своей сути и могут быть легко скопированы

существующими или новыми конкурентами.

Мы исходим из предположения о том, что если сильная сторона

организации может быть куплена или приобретена в результате определенного

организационного мероприятия (например, слияние двух компаний), то она не

является отличительной особенностью организации. Если бизнес компании

складывается только из таких компонент, то долгосрочный потенциал прибыли

организации является уязвимым, а бизнес, соответственно слабым. Сильный

бизнес содержит элементы, которые создавались в организации длительное

время и которые уникально принадлежат данной организации.

Если анализировать и планировать стратегию компании так, как это

предполагает «классическая» теория стратегического управления, т.е.

углубляясь в основы корпоративного бизнеса, а не так, как это принято в

«классических» моделях стратегического планирования, то организацию

необходимо представлять себе как своеобразный интегратор определенных

способностей, необходимых и достаточных для осуществления определенной

производственно-коммерческой деятельности, а не как простой набор отдельных

видов деятельности.

Необходимо также учитывать, что организация может считаться успешной

лишь тогда, когда она достигает своих целей. Очевидно, что для большинства

организаций (за исключением так называемых «неприбыльных» или

«некоммерческих») одной из основных целей является получение прибыли. В

таком случае текущая эффективность организации определяется тем, что

создаваемая ею стоимость превращается непосредственно в прибыль. И,

следовательно, стратегическая успешность, а стратегическая

конкурентоспособность организации определяется ожиданиями владельцев

организации относительно прибыли, которую организация будет получать в

будущем за счет как текущей создаваемой стоимости, так и стоимости, которая

будет создана в будущем.

Таким образом, основу конкурентоспособной организации могут создавать

лишь такие виды деятельности, посредством которых может быть создана

определенная стоимость, за которую определенная группа потребителей готова

заплатить определенную цену. Такая стоимость может создаваться посредством

соединения ряда факторов и отличительных способностей организации в новой

отличительной комбинации, о которой раньше никто не догадывался.

Поэтому организация, стремящаяся к стратегическому успеху, должна:

. Открыть новый способ создания некоторой полезности, имеющей ценность для

потребителей;

. Создать комбинацию особых способностей, обеспечивающих создание данной

полезности;

. Создать уникальную формулу, с помощью которой можно достичь максимально

возможной предпринимательской маржи в стоимости создаваемой полезности и

иметь возможность присваивать эту маржу в виде прибыли.

Очевидно, что для этого требуется: во-первых – хорошо знать

потребности потенциальных клиентов и полезности, которыми эти потребности

способны удовлетворяться; во-вторых – четко понимать, с помощью каких

способностей можно создавать данные полезности и располагает ли такими

способностями компания (и если располагает, то в какой степени); в –

третьих – быть способным выразить то, каким образом и за счет чего будет

появляться предпринимательская маржа и как она может быть максимизирована.

Таким образом, стратегическая конкурентоспособность складывается как

бы как мозаика из:

1. Потребностей рынка;

2. Внутренних способностей организации;

3. Возможностей развития способностей организации;

4. Условий осуществления бизнеса.

Иногда вдруг оказывается, что новая комбинация может быть легко

воспроизведена другими. В таком случае вскоре появятся новые конкуренты, и

успех будет очень кратковременным. Напротив, может быть создано что-то

отличительное либо уникальное в комбинации особых способностей, делающее её

очень трудной для копирования другими.

Поэтому, рассматривая стратегическую конкурентоспособность

организации, необходимо всегда задаваться вопросом: «что такого уникального

есть в данной формуле и почему другие будут не в состоянии воспроизвести

её»?

Иногда в литературе указывается следующие пять источников

отличительности:

. Нерасшифровываемое внутренне институциональное знание:

> люди, связанные единой организационной сетью;

> процессы, протекающие в организации;

. овеществленная стоимость / необратимые инвестиции:

> особое имущество;

> репутация;

> правовая (законодательная) защита способностей [4. 27].

Если определенная способность основана на подразумеваемом

нерасшифровываемом институциональном знании, она не может быть скопирована.

В данной области наличие уникального знания самого по себе далеко не

достаточно. Способности должны принадлежать организации в целом, как

институту, как системе, а не эксклюзивно её членам индивидуально. Если

компания полагается на отдельного специалиста для того, чтобы добиться

успеха в своем бизнесе, то её прибыль потенциально может присваиваться

лично. При таких обстоятельствах практически невероятно, что организация

окажется способной превратить свои сильные стороны в конкурентные

преимущества на устойчивой, стратегической основе. Однако если бизнес

организации базируется на институциональном знании, то потенциальная

прибыль может поддерживаться достаточно длительное время. Поэтому,

определяя стратегические преимущества необходимо различать личное и

институциональное знание. Часто отдельная личность может использовать свои

сильные стороны только тогда, когда поддерживается сильными сторонами

организации. Такая поддержка может быть осязаемой (например, в форме

компьютерного оборудования) или неосязаемой (например, в форме

вспомогательных знаний или советов со стороны коллег в организации). Таким

образом, институциональное знание создается людьми, связанными друг с

другом организационно, и процессами, протекающими в организации.

Второй источник отличительности относится к конкурентам, создающим

подобную стоимость в надежде на соревнование за потенциальной прибылью.

Например, новый конкурент, возможно должен будет сделать инвестиции,

которые существующие компании уже сделали. Если это инвестиции в имущество,

приобретаемое на рынке, то в этом плане нет конкурентных различий между

существующими и новыми участниками. При этом следует помнить, что

существующие участники рынка должны рассматривать свое имущество также, как

и новые, т.е. непродажа имущества порождает такие же убытки и барьеры для

существующих участников, как и произведение инвестиций в первый раз для

новичков рынка.

Стратегический анализ бизнеса организации должен начинаться с анализа

стратегической конкурентоспособности не случайно. Дело в том, что у

организации, стратегически неконкурентоспособной, не может быть

собственного бизнес-пространства, а следовательно, оценить её

стратегические позиции, принять стратегические решения относительно

дальнейшего существования и развития, а тем более выстроить какой-то план

действий просто невозможно. Организация вынуждена лишь следовать в

фарватере за более сильными, именно с позиции стратегической

конкурентоспособности, организациями. Да и еще следить при этом за тем,

чтобы её не «смыло» очередной волной изменений во внешней среде.

Необходимо отметить, что текущая конкурентоспособность организации

формируется за счет обладания организацией определенными сильными

сторонами, которые отличаются от отличительных способностей тем, что они

могут быть скопированы конкурентами. Отличительные способности же всегда

индивидуальны.

Обобщая все вышесказанное, мы можем сделать вывод о том, что

стратегическая конкурентоспособность организации формируется за счет:

1. обладания отличительными способностями, которые складываются из

нерасшифровываемого внутренне институционального знания и

овеществленной стоимости;

2. создания новой «добавочной» стоимости, за которую потребитель готов

платить. В основе же создания добавочной стоимости находится

соединение ряда факторов и отличительных способностей организации в

новой отличительной комбинации, которую раньше никто не применял.

Иными словами, такая стоимость может быть создана лишь посредством

нововведения.

Таким образом, нововведения лежат в основе стратегической

конкурентоспособности организации.

Однако всякое ли нововведение укрепляет стратегическую

конкурентоспособность? На наш взгляд – нет. Нововведениями, укрепляющими

стратегическую конкурентоспособность, могут считаться лишь те, которые

формируют отличительные способности организации. Однако здесь мы

наталкиваемся на внутреннее противоречие инновационного процесса:

организация может создать отличительные способности, позволяющие её

продукции удовлетворять потребности покупателей так, как никто до этого не

умел. И здесь все прекрасно – никто из конкурентов не может сделать это

таким же образом как организация-новатор, обладающая этими самыми

отличительными способностями. Однако никто не говорит о том, что кто-либо

Страницы: 1, 2