Проблемы организации производства

Проблемы организации производства

План:

Введение

1. Принципиальная организационная структура предприятия

1. Типы организационных структур управления

2. Технико-экономические факторы формирования организационной

структуры предприятия

2. Производственно-технологический процесс предприятия

2.1. Основное и вспомогательное производство

2.2. Проблема организации технологического процесса по выпуску

основной продукции предприятия

2.3. Проблема управления технологическим процессом в

производстве

2.4. Проблема контроля качества продукции

3. Проблема организации снабжения готовой продукцией

3.1. Виды материальных ресурсов

3.2. Проблема организации материально-технического снабжения

3.3. Работа и расчеты с поставщиками

3.4. Договора и их содержание

4. Проблема организация сбыта готовой продукции

4.1. Формы сбыта готовой продукции

4.2. Работа по поиску новых партнеров

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Производители отмечают, что предпринимательство за последние два-три

года стало более разумным, более ориентированным на долгосрочные цели.

Профессионализм стал цениться выше хороших связей, желание потратить как

можно больше уже сменилось стремлением к экономии, сокращению издержек. И

от власти современному предпринимательству, в общем-то, нужно совсем

немного. Она должна обеспечить прозрачность среды и поддержать стремление

бизнеса вкладываться в будущее. Эти общие задачи распадаются на семь более

конкретных.

Актуальностью темы данной курсовой работы является изучение и выявление

несоответствия технологического, производственного, организационного

потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в

свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса

реструктуризации, и в рамках его – изменения организационной структуры

реструктуризируемых предприятий.

Безусловными лидерами среди них оказались три: налоги, государственный

рэкет и недостаток квалифицированных управленцев. Их в качестве важнейших

ограничителей развития предпринимательства называют примерно 80%

производителей. И понятно, почему эти три проблемы имеют наибольший вес:

все они, в особенности налоги и государственный рэкет, являются косвенными

причинами появления остальных проблем.

Цель курсовой работы – определить наиболее важные проблемы в структуре

организации производства, выявить пути их разрешения как на микро- , так и

на макро- уровне в условиях процесса реструктуризации предприятий с

поэтапным решением проблем в условиях рыночной экономики.

Согласно цели курсовой работы можно выделить наиболее важные задачи:

1. Разобраться в структуре организации предприятия.

2. Определить наиболее важные проблемы в структуре предприятия.

3. Определить этапы и проблемы производственно-технологического

процесса предприятия.

4. Проблемы организации снабжения готовой продукции.

5. Проблемы организации сбыта готовой продукции.

Глава 1. Принципиальная организационная структура предприятия

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию

управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают

техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей

и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются

подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при

этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические

отношения друг с другом.

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация

в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке,

способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию

производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии

с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким

образом, формирование организационной структуры происходит как результат

взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Под организационной структурой предприятия здесь и далее мы будем

понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также

организационно-юридический статус.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы

связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности -

покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников,

государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется

определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько

важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы

ориентироваться.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

- сохранение производительной способности имущества (во введении

фигурировала как выживание);

- социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества,

получение и максимизация

дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса

и т.п.);

- индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по-

разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности,

поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении)

проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к

коммерческой их стороне.

Безусловно, при создании организационной структуры любого предприятия

должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем,

приходится констатировать, что данная составляющая формирования

организационной структуры в России в настоящее время принимается во

внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию

большинства предприятий.

В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии,

характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е.

важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются

потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

В зависимости от того, какие силы влекут работника на предприятие

(простое воспроизводство его рабочей силы, то есть необходимость прокормить

себя и семью, социальные факторы занятости, то есть престиж работы,

максимизация дохода на труд и т.п. или внутренний интерес к работе) будет

зависеть отношение работника к результатам свое труда, а также к

результатам работы предприятия. Западная экономическая наука и практика

последней половины ХХ века сломала много копий в поиске способов

активизации личности работника в процессе труда - этого требовали

принципиальные стратегии предприятий.

Существенное влияние как на функционирование предприятия, так и на

формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы.

Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы

внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и

состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение

внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии

взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние

организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного

осуществления инвестиционных проектов.

Под инвесторами мы здесь будем понимать не имеющихся, а потенциальных

совладельцев капитала предприятия. Набор их мотивов отличается от

сложившейся стратегии тем, что инвесторы могут не выполнять функции

предпринимателя, а просто участвовать в финансировании предприятия. Кроме

того, мотив выживания для них вряд ли будет характерным, поскольку, как

правило, инвесторов интересует более или менее осязаемый денежный

результат. Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут

быть:

- максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте;

- приобретение контроля над предприятием.

В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров

на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно

переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут

регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы

потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно

организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его

воздействие.

Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических

факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

- режим налогообложения;

- правовой режим;

- кредитно-денежную политику;

- уровень инфляции и неплатежей;

- условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью

предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках

сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать

ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством

гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные

последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное

стечение обстоятельств.

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру

предприятий является кадровая политика. Ранее уже отмечалось, что

псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки

сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся

условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному

утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не

давало им возможности функционировать оптимальным образом.

Безусловно, организационная структура находится в прямой зависимости от

финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда

планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на

предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной

связи, то есть нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то

же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций.

1.1 Типы организационных структур управления

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая

обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные

вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также

подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение

осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства (при технологической его

специализации);

- изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

- пространственные производственные условия (территориальная специализация

функций системы).

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и

подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее

взаимодействие элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями

деятельности системы управления;

- приведение управленческих задач в соответствие с принципами

компетентности и ответственности (согласование компетентности и

ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации,

способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

- обязательное распределение ответственности;

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда

по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для

выполнения определенного набора функций управления или работ. Для

выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными

правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение

закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое

положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и

того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов

организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает

руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее

достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной

недостаток - высокие требования к квалификации руководителей (рис. 1.1.1).

[pic]

Рис. 1.1.1. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура - связь административного

управления с функциональным управлением (рис. 1.1.2).

[pic]

Рис. 1.1.2. Функциональная структура управления

На рис.1.1.2 административные связи функциональных начальников с

исполнителями И1 - И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в

целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип

единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень

профессиональной проработки решений.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом

случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают

помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней

административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней

управления (рис.1.1.3).

[pic]

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП – основные производственные подразделения

Рис. 1.1.3. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные

руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя

(на рис.1.1.3 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.1.1.4 Дивизионы

(филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура (рис. 1.1.5, 1.1.6) характерна тем, что исполнитель

может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой -

руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в

управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по

многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную

структуру управления.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных

ступенях управления. Например, филиальная структура управления может

применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-

функциональная или матричная.

[pic]

Рис. 1.1.4. Дивизиональная структура управления

[pic]

Рис. 1.1.5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

[pic]

Рис. 1.1.6. Матричная структура управления по проектам

Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур

управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня

иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в

центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией

оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической

поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке

решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей

профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное

неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют

только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо

влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые

ресурсы;

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов

управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей

затрудняет их горизонтальное согласование;

- структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия,

технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической

поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия

оперативных и рутинных решений;

- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в

дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации

вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных

цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует

централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением

двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на

проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными

рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся

многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию

(горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой

организации состоят:

- в регулировании решения задач в необходимости компетентности и

ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и

характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 1.1.6). Их проблемы

состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые

указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по

проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может

применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в

принятии решений, а также коллективная ответственность то есть

(безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и

нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три

аспекта:

- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);

- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых

(функциональный аспект);

- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения,

благодаря чему они выполняются следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда

идем?");

- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");

- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");

- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого

следует?").

Основные виды целей:

- стремление к доходу;

- стремление к имущественному состоянию;

- стремление к благосостоянию;

- стремление к увеличению оборота (доли рынка);

- стремление к снижению расходов;

- завоевание имиджа.

1.2 Технико-экономические факторы формирования организационной

структуры предприятия

В структуре предприятия (рис.1.1.2) здесь и далее мы будем выделять

несколько основных составляющих.

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений

основного производства предприятия. Результатом деятельности основного

производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей

по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений

основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом

деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции

(оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для

полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного,

вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.

Непрофильными производствами здесь и далее по тексту мы будем считать

подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе

предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного

производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции

(как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов

трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены

для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение,

образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам

трудового коллектива предприятия (см. пример 1.1.2 и пример 1.1.3).

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих

подразделений предприятия.

|Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними |

|Технологическая Структура |

|Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи |

|между ними |

|Производственная Структура |

|Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты |

|социальной сферы |

|Хозяйственная Структура |

|Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием |

|(структура управления) |

|Организационная Структура Предприятия |

Рис.1.1.1 Организационная структура предприятия.

Пример 1.1.1 Хозяйственная структура Криворожской ГРЭС (фрагмент)

[pic]

Рис. 1.1.2. Хозяйственная структура Криворожской ГРЭС (фрагмент)

Пример 1.1.2. Хозяйственная структура Запорожского завода "Двигатель"

(фрагмент).

[pic]

Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том

случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство

и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с

максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким

может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи

основного производства, вспомогательное производство не производят товарную

продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии

оценки их работы должны отличаться.

На рис. 1.1.3 приводится обобщенная схема факторов эффективности

функционирования подразделений крупного предприятия, которые мы намерены

рассматривать в дальнейшем.

[pic]

Рис. 1.1.3. Факторы эффективности функционирования подразделений

предприятия.

1. Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж

предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две

группы:

А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном

процессе), в т.ч.

- отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;

- неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и

импортными аналогами) вследствие:

- морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и

конструкции;

- роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного

физическим износом основного капитала.

Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и

управлении предприятием), в т.ч.

- низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и

сбыта;

- повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных

производственных структур предприятия.

2. Вспомогательное и непрофильное производства. В силу специфики этих

подразделений оценка эффективности их функционирования более

затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата.

Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной

эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации)

текущей производственной деятельности.

Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности

вспомогательных подразделений в случае, если:

- основное производство является единственным потребителем их продукции,

- приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний

оборот.

Глава 2. Производственно-технологический процесс предприятия

Производственный процесс – совокупность взаимосвязанных процессов труда

и естественных процессов, в результате которых исходные материалы

превращаются в готовые изделия.

В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции

производственные процессы могут быть простыми и сложными. Продукция,

изготовленная на машиностроительных предприятиях, как правило, состоит из

большого количества деталей и сборочных единиц. Детали имеют разнообразные

габаритные размеры, сложные геометрические формы, обрабатываются с большой

точностью, для их изготовления требуются различные материалы. Всё это

усложняет производственный процесс, который делится на части, и отдельные

части этого сложного процесса выполняются различными цехами и

производственными участками завода.

Производственный процесс включает, как технологические, так и

нетехнологические процессы.

Технологические – процессы, в результате которых изменяются формы,

размеры, свойства предметов труда.

Нетехнологические – процессы, не приводящие к изменению этих факторов.

По масштабам производства однородной продукции различают процессы:

массовые – при большом масштабе выпуска однородной продукции;

серийные – при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видов

продукции;

индивидуальные – при постоянно меняющейся номенклатуре изделий, когда

большая доля процессов носит уникальный характер.

Все производственные структуры машиностроительных предприятий можно

свести к следующим типам (в зависимости от их специализации):

1. Заводы с полным технологическим циклом. Они имеют все заготовительные,

обрабатывающие и сборочные цехи с комплексом вспомогательных и

обслуживающих подразделений.

2. Заводы с неполным технологическим циклом. К ним относятся заводы,

получающие заготовки в порядке кооперирования от других заводов или

посредников.

3. Заводы (сборочные), выпускающие машины только из деталей, изготовляемых

другими предприятиями, например автосборочные заводы.

4. Заводы, специализирующиеся на производстве заготовок определённого

вида. Они имеют технологическую специализацию.

5. Заводы подетальной специализации, производящие отдельные группы деталей

или отдельные детали (завод шарикоподшипников).

2.1. Основное и вспомогательное производство

В зависимости от того, какой продукт является результатом производства,

производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и

обслуживающие.

Центральное место в этой совокупности занимает основной

производственный процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы

превращаются в готовую продукцию. Например, на автомобильных заводах

основным процессом будет изготовление заготовок для деталей, сборка

сборочных единиц и полная сборка автомобилей.

Основной производственный процесс делится на три стадии:

заготовительную, обрабатывающую и сборочную.

Вспомогательный ПП – процесс изготовления продукции, которая будет

использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на

автомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которые

используются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных

деталей для ремонта оборудования.

Обслуживающий ПП – это процесс труда, в результате которого никакой

продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции,

технический контроль и др.

Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительной

степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и

обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения

основного ПП.

2.2. Проблема организации технологического процесса по выпуску основной

продукции предприятия

Организация производства охватывает все звенья – от групп отраслей и

подотраслей народного хозяйства до рабочего места.

В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить три

уровня организации производства:

Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании элементов

процесса труда. Для одностаночного рабочего места организация производства

должна обеспечить рациональное соответствие основных параметров станка,

используемого инструмента, уровня квалификации рабочего.

При комплексном рабочем месте организация производства характеризуется

прежде всего чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки

(запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных изменений

режимов эксплуатации агрегата.

2. Внутрицеховая организация производства обеспечивает сочетание ПП,

протекающих на рабочих местах, которые входят в одну стадию

технологического процесса или в один частный ПП. Организационно такая

стадия производства может быть оформлена как участок или цех.

2. Межцеховая организация производства включает проведение мероприятий

производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий

ПП. Каждая из таких стадий – достаточно законченный процесс.

Основываясь на содержании и направлениях организации производства,

можно сформулировать её основные задачи:

. выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;

. обеспечение их полного использования и рационального пространственного и

временного сочетания;

. экономия живого труда;

. повышение качества продукции.

Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит в

резком повышении производительности труда и качества продукции,

значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также

в облегчении труда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.

2.3. Проблема управления технологическим процессом в производстве

Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры

определённого предприятия. А также от способа построения функциональной

системы предприятия.

При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в

функциональных отделах управления предприятия.

В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для

приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата

может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно

обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику общего

функционального отдела предприятия. Централизованная система оправдывает

себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в

прошлом на всех предприятиях в “застойные” времена.

При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются

цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.

Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее

применнение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут

более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их

ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и

контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата

управления предприятием.

Так как основная часть производственного процесса проходит

непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим

процессом. Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных,

высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия. Он

организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство

механизации и автоматизации производственного процесса, производство

внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.

Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе

создаются:

V техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических

процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении

технологических процессов и контролем технологической дисциплины;

V производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-

производственное планирование и управление производственным

процессом;

Страницы: 1, 2