Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

Московская государственная академия тонкой химической технологии им М. В.

Ломоносова

Реферат по предмету: «Управление персоналом»

По теме:

«Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности»

студентки: Рудаковой Е.В.

группы М-32

преподаватель: Аксенова

Москва 2001

План:

I. С точки зрения теории

II. Способы улучшения мотивации труда

III. Теории мотивации труда на Западе

IV. Рекомендации для современных условий

I. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования,

ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями

встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями

рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все

стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим

возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности

предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм

собственности - поиск эффективных способов управления трудом,

обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей

является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в

странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации

труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с

демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в

промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это

объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились

проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-

вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие

«мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность

понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные

экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно

действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало

заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь

именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности

производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного

исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение

целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или

намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и

индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том

обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии

от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый

элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его

будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге

определенный результат трудовой деятельности.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором.

Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые

работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи,

одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах

психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие

человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По

мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями.

Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека

является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах,

которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные

из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них

можно судить лишь по поведению людей.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он

считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают

неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки

вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько

часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги,

которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для

работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение

коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил

бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая

значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу,

удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе,

символы служебного статуса и престижа. Это две составляющие поощрения

сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что

относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.

Потребность в самовыражении.

Потребность в уважении.

Социальные потребности.

Потребность самосохранения.

Физиологические потребности.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за

другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы

предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида

вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия;

получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления

на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы

участников трудового процесса для достижения наилучших результатов

деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие

предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его

персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных

возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо

полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели

организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности

человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в

его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для

конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и

предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации

повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность

методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления

предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для

достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения

личных потребностей.

II. Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в

пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование,

улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда,

вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда

в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве

элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление

возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится

большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует

как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту

производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для

достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном

итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду

воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными

методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на

сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка,

можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного

предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием

нормального психологического состояния, сохранения человеческого

достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие

группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении

успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать

потребности работников. Потребность более низкого уровня должна

удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более

значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что

мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении.

Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей

бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование

организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций,

обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков,

улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем

формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для

работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в

работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним

работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника,

растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в

случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить

круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому

сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы,

которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности,

самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций

планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной

продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-

технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать

производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и

производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически

обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной

формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На

этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из

важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида

отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не

только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной

отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной

производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая

культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных

санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно

организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых

предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы

управления производительности, одним из которых является повышение культуры

производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов

трудовой морали.

1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

2) Правильно располагать и хранить нужные предметы

3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной

оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо

заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места,

так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка.

Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и

способствует росту производительности труда.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов неденежного

стимулирования

1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,

чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди

положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению

Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”, есть

только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это

одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре

повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

1. хвалите сразу

2. хвалите работу человека

3. говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это

сделал

4. после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою

миссию, уходите .

2. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся

совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать

этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое

принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить

конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его

предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата

Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в

1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской

действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине

невыполнения вышеуказанных условий.

3.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от

формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше

тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой

раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным

расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить

объём работы.

4 ЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения

наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них

внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от

менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также

знания того, что их волнует и интересует.

5 РОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ

вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства,

но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”,

”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение

на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные

блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

6 ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ

особенно хорош , когда работники стремятся стать профессионалами, но

ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они

выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими

результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить

такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за

очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать

эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не

позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так

называемая система ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в

прибылях” заключается в том, что за счет заранее установленной доли

прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают

регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня

прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности

предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям

высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом.

Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению

этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает

выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются за достижение

конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение

производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются

премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника

с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный

стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а

также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для

предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную

прибыль. Скорее всего - это крупные фирмы.

|Мотивация |Трудовая активность, % |

|Материальная |48.2 |

|Комфортная |55.6 |

|Самореализация |37.5 |

|Социоцентрическая |56.4 |

III. На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру,

теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть,

успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из

них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и

энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не

боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них

вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не

склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям

организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и

возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для

людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских

отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать

к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Известный ученый в области лидерства Д. Мак. Грегор, выделяя два

основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал «теорию х» и

«теорию у».

|Традиционный подход |Современный подход |

|Теория Х |Теория Y |Теория Z |

|1. Большинство |1. Работа является |1. Необходима забота |

|сотрудников не любит |желанной для |о каждом сотруднике в|

|работу и старается по|большинства |целом ( забота о |

|возможности её |сотрудников. |качестве жизни) |

|избегать . | | |

|2. Большинство |2. Сотрудники |2. Привлечение |

|сотрудников |способны к |сотрудников к |

|необходимо заставлять|целеустремлённости и |групповому процессу |

|выполнять работу, |самоконтролю, |принятия |

|оказывая |способны |управленческих |

|административное, |самостоятельно |решений. |

|экономическое и |определять стратегии | |

|психологическое |достижения целей. | |

|давление. | | |

|3. Большинство |3. Заинтересованность|3. Периодическая |

|сотрудников |работников зависит от|ротация кадров и |

|заинтересованы только|системы |пожизненная |

|в безопасности. |вознаграждений по |гарантированность |

| |окончательному |занятости. |

| |результату. | |

|4. Большинство |4. Сотрудник | |

|сотрудников |стремится к | |

|предпочитает быть |ответственности и | |

|исполнителями и |самостоятельно | |

|избегает |принимает | |

|ответственности. |управленческие | |

| |функции. | |

|5. Почти все |5. Многие сотрудники | |

|сотрудники не имеют |имеют развитое | |

|творческих |воображение, | |

|способностей и |творческие | |

|инициативы. |способности, | |

| |изобретательность. | |

«Теория х» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому

регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не

любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять,

угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей

организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает

ответственности.

«Теория у» основана на демократических принципах делегирования

полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений,

признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность

психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель

считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль

не главное и не единственное средство воздействия, работник может

осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к

самообразованию и изобретательности. Эти две теории относятся к

содержательным теориям мотивации.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория

ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет

свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен

в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или

достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты

труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности

(т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация

достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им

достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация

ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается

людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают

субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и

сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за

аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит

к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает

свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же

он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем

затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на

том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия

работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника

зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и

возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий

зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том,

что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность

труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают

сторонники теории человеческих отношений.

IV. Рекомендации для современных условий

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она

непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в

наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и

производительностью труда. В заработной плате обязательно должна

присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному

труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за

сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание

следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему

льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую

свободу,

применять программы обогащения труда и ротации кадров;

использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность

трудиться как на рабочем месте, так и дома;

устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в

которой они работают;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать

бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка,

автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда,

которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и

что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов

деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать

решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других

работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды:

нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят

реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить

свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь

санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало

желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники

получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах

руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в

работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также

затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда

сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень

самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания.

Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и

развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для

достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания

приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если

подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и

полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Управление людьми это искусство. Ему нельзя выучиться только в

институте. Только практика, годы работы, много прочитанных книг и отдельные

теоретические методы, работающие в реальной жизни.

Литература

1. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.

|| Человек и труд 1997 №10.

2. Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М. М. 1996.

3. . Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2-х т. T.I. -М.:

Мир, 1986.