|
Психологические аспекты организационного конфликтавозникает конфликт, как происходит само конфликтное взаимодействие и как конфликт разрешается (или иным образом заканчивается). §3: Специфика организационного конфликта Одним из наиболее часто встречающихся в последнее время видов конфликта является организационный. Он заключается в себе некоторую специфичность, которая характерная для наших дней. Предприятие — это функционально-целевая общность, создаваемая индивидами или более широкими общностями (надорганизациями) для удовлетворения социальных потребностей личностей и общностей. С этой точки зрения, предприятие представляет собой внутренне-противоречивую систему. С одной стороны, оно является инструментом достижения целей иной организации или личности. В условиях рыночных отношений субъектом целеполагания может быть владелец предприятия, группа держателей основного пакета акций, государственная организация, министерство, ведомство и т. д. Но с другой стороны, для успешного функционирования оно хотя бы частично должно быть субъектом собственной деятельности, то есть обладать возможностью целеполагания, свободой, автономией и другими характеристиками субъекта. Организации, цели и функции которых по преимуществу задаются извне, называются инструментальными. Инструментально организации детерминирует целый класс конфликтов. Важнейшим из них является конфликт целеполагания. Этот конфликт возникает тогда, когда перед организацией возникают противоречивые и даже не совместимые цели. Например, перед предприятием поставлена цель выпуска высокоточных машин и приборов, находящихся на переднем крае научно-технического прогресса, но при этом сформулирован, также задача обеспечения высокой нормы прибыли, существенной экономии материальных и финансовых ресурсов, сокращение инвестиций в разработку новых технологий и т. д. При наличии резервов в течение некоторого времени удается двигаться в сторону этих целей одновременно. Но как только эти резервы будут исчерпаны, продвижение в каждом из направлений окажется возможным только при потерях на других, поскольку управление организовано так, что за каждое из этих направлений отвечают различные люди и подразделения, то противоречивость целей выльется в конфликтное взаимоотношение специализированных групп работников. Этот конфликт носит внешнеорганизованный характер, так как его субъектами являются надорганизация — учредитель данного предприятия и данное предприятие. С целедостижением органически связаны типичные для инструментальных организаций внутриорганизационные конфликты, носящие дисфункциональный характер. Основной элемент всякой организации — люди — индивиды, группы и иные общности. Инструментальная организация — это чаще всего бюрократическая организация, которая строит свою деятельность на строгом соблюдении правил, инструкций, норм. Ее главное требование — дисциплина и порядок. Но уже Р. Мертон показал, что дисциплина необходима для того, чтобы агенты достигали стандартизированного поведения, независимо от достижения цели. Они принимают правила поведения не как средства, а как цель. В результате происходит подмена главной цели. Целью деятельности людей на предприятии становится не достижение целей, поставленных субъектом — учредителем организации (производство определенных материальных ценностей, услуг, получение прибыли), а выполнение правил и инструкций, поддержание дисциплины и порядка. Наряду с инструментальными организациями в современных условиях широкое распространение получили субъектные организации, то есть такие организации, которые сами себе задают цель деятельности, являются субъектами целеполагания. Как отмечают исследователи организаций, предприятия, делающие ставку на собственную субъективность и субъектность своих подразделений, отрицающих необходимость всеобщей регламентации, и способные определять то, как им выполнить работу, как при заданных ограничениях достичь внешне фиксированных целей, относительно молоды. Они возникли в связи с утверждением в организациях доктрины человеческих отношений для того, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия за счет использования так называемого «человеческого фактора». Но такие организации, считают Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк, и более конфликтны по своей природе. Главная причина повышенной внутренней конфликтности организаций этого типа заключается в том, что они принципиально опираются на способность людей к самодеятельности, на субъектное начало как отдельных индивидов, так и групп. Именно на такого типа предприятиях господствует неформальная организация, центробежные процессы в которой являются источником конфликтов. Неформальные группы на таком предприятии могут сформировать свои собственные цели, существенно отличающиеся от целей организации. И это уже является причиной организационного конфликта. А в условиях, когда членами такой группы становятся формальные лидеры организации, они вполне способны цели своей группы противопоставить целям своего предприятия. Так, если целью того или иного предприятия является производство того или иного типа машин, а на основе реализации этой продукции, работники этих предприятий удовлетворяют свою потребность в обеспечении материальными благами, обеспечивают себя средствами существования, то определенной группе руководителей на данном этапе может оказаться более выгодным довести данное предприятие до состояния полного развала, подвести к черте банкротства и на фоне общей паники и внутренней дезорганизации коллектива скупить контрольный пакет акций. В результате возникает внутренний конфликт между целями узкой группы руководителей предприятий и основным персоналом, рабочими и служащими предприятия. Конфликтологи указывают, что любое предприятие располагает такими подразделениями, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно. В этом случае возможны как горизонтальные, так и вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты чаще всего возникают тогда, когда различные подразделения предприятия черпают средства своего функционирования из одного ограниченного источника при условии, что свободные резервы средств уже истощены. Но конфликт между структурными подразделениями предприятия может возникнуть не только из-за дефицита средств, но приобрести позиционный характер. Позиционность — это отношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения. Иначе говоря, позиционность есть разделение коллектива, источником которого является осознание противоположностей, интересов и целей его членов. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений возникает позиционный конфликт. «Позиционный конфликт, по определению А. И. Пригожина,— это вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали». Однако наиболее часто организационные конфликты возникают вследствие внутренней противоречивости социальной структуры предприятий, построения их по вертикальному иерархическому принципу. И здесь, как справедливо указывал Дарендорф и его последователи, основным конфликтогенным фактором является борьба различных индивидов, групп, структур по проблемам власти. Эта борьба носит самый многообразный характер. В любой организации, на любом предприятии по самой природе функционирования организации заложены два типа власти, власть на основе положения в иерархии и власть на основе профессионального знания. Эти два типа власти в известной мере противоречат друг другу. Власть администратора, бюрократа возникает из его социального статуса руководящего работника, базируется на праве приказа и поэтому подчинение ему не является добровольным. Администратор в принципе не обязан убеждать своих подчиненных в обоснованности своего распоряжения, хотя определенный тип администратора и может это делать. Власть технического специалиста — профессионала связана с признанием его социального статуса с этих позиций и поэтому подчинение компетентному специалисту является добровольным. Главной практической проблемой современных организаций является определение степени самостоятельности специалистов в сфере оперативной формулировки целей деятельности, типа решаемых задач, способа использования знания и контроля исполнения. Борьба между носителями различного типа власти — административной и профессионального знания — один из распространенных видов межгруппового конфликта. Межгрупповые вертикальные конфликты в самых разнообразных формах являются наиболее распространенной формой организационного конфликта. Как отмечают Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк, в самой основе иерархической структуры организаций, где имеют место отношения руководитель-подчиненный, в котором руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации. Уже сам факт наличия потенциального принуждения указывает на возможную несовместимость целей деятельности руководителей и подчиненных и это порождает конфликтные ситуации. Весьма частым источником конфликтов в организациях является несбалансированность рабочих мест. Сбалансированность рабочего места означает, что рабочему месту не должны приписываться функции, не обеспеченные средствами, необходимыми для их исполнения, не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т. е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом, и никакое право не может осуществляться без определенной обязанности; объем ответственности, и объем власти должны быть связаны, т. е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью и наоборот. Сбалансированность означает также, что обязанности должны быть связаны только с данной совокупностью функций, а ответственность может возникать лишь при невыполнении именно данной совокупности функций, т. е. невыполнении связанных с функциями обязанностей. Сбалансированность рабочего места означает, наконец, что совокупность прав и власти гарантируется только данными средствами. Достичь такого идеального состояния, чтобы все рабочие места были сбалансированы, очень трудно. Функции и средства для многих типов рабочих мест зачастую фиксируются лишь приблизительно. Даже когда функции определены, иногда не известны средства для их выполнения. Это относится, прежде всего, к тем рабочим местам, где технологическая деятельность нечеткая. Таковы, например, многие рабочие места экономической службы, службы линейного и функционального управления, инспекционных служб, многие исследовательские рабочие места. В подобных ситуациях начинается стихийное, не предусмотренное никакими правилами и инструкциями, перераспределение функций и средств по однородным и даже разнородным рабочим местам. Если перераспределение происходит в группе, члены которой взаимно дружески настроены, конфликтные ситуации и конфликты не возникают. В группе известно, кто какую работу лучше делает, есть стремление к выравниванию загрузки, чувство взаимной ответственности за выполнение совокупности предписанных функций. Такая группа имеет мощные неформальные средства воздействия на каждого своего члена, о чем речь пойдет ниже. Постепенно при долгом существовании группы в стабильном составе вырабатывается традиционное балансирование рабочих мест, распределение функций и средств. Осложнения возникают и в случае, когда из группы, в которой уже достигнут баланс, кто-либо уходит. Если длительное время никто не замещает возникшей вакансии, группе приходится вновь заняться балансировкой. Это чревато внутригрупповыми конфликтами. Они зачастую невидимы постороннему глазу и внешне выражаются лишь в некотором снижении производительности или качества работы. В них до поры до времени никому не следует и вмешиваться. Группа разберется сама. Вмешиваться в конфликт можно и нужно лишь тогда, когда члены группы не смогли договориться между собой, и конфликт вышел за ее пределы или когда группа обращается к посторонним для нее лицам как к третейским судьям. Весьма распространены в организациях межличностные конфликты. В основе конфликта лежат столкновения людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция. Современная конфликтология достаточно подробно описала динамику протекания конфликтов. Большинство конфликтов назревает постепенно и вначале находятся в так называемом инкубационном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликтующие стороны выражают скрыто свои претензии, как говорится «за глаза». При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий «мирным» путем. Если такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, конфликт переходит в открытую форму. Эта стадия развития конфликта называется конфликтным поведением. Конфликтное поведение — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. Конфликт в этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных Таким образом, модель конфликта содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные последствия конфликта. Последствия конфликта могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработки взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимание, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений. Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, уменьшение сотрудничества, излишне сильная преданность своей группе и проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смещение акцента — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы. Таким образом, были рассмотрены следующие вопросы необходимые для раскрытия вышеназванной проблемы. Конфликт — это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности. В целом выделяют две группы конфликтов — функциональные конфликты и дисфункциональные. конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт. Причинами конфликтов - это различия в представлениях и ценностях ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать проблему, люди часто рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их группы и личных потребностей. Глава 2 Эмпирическое исследование взаимосвязи типа темперамента и стратегий поведения в конфликтных ситуациях 2.1. Программа исследования Объектом исследования являются сотрудники коммерческой организации "Стройцентр" г.Твери. В исследование приняло участие 30 испытуемых. Предмет исследования: типичные стратегии поведения в конфликтной ситуации, тип темперамента. Цель исследования: выявить и проанализировать взаимосвязь типичных стратегий поведения в конфликтной ситуации и типа темперамента у сотрудников коммерческой организации. Задачи исследования: 1. Выявить типичные стратегии поведения в конфликтной ситуации. 2. Выявить тип темперамента. 3. Проанализировать взаимосвязь указанных параметров. 4. Разработать практические рекомендации по результатам исследования. Гипотеза: выдвигается предположение, что существует взаимосвязь особенностей типа темперамента и стратегий поведения в конфликте у сотрудников коммерческой организации. Описание методик: 1. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса. Содержит 30 пар суждений о поведении индивида в конфликтной ситуации, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. В результате обработки данных по ключу выясняется количество баллов по каждой шкале, дающее представление о выраженности у испытуемых тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтной ситуации. 2. Методика диагностики темперамента Айзенка. Содержит 57 вопросов, позволяет выявить тип темперамента испытуемых. 3. Методы статистической обработки: описательные статистики, коэффициент ранговой корреляции. Для установления статистической взаимосвязи между исследуемыми параметрами применяется коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Коэффициент рассчитывается по формуле: 6 S (d2) RS = 1 - N (N – 1) где d – разность между рангами по двум переменным для каждого испытуемого. N – количество ранжируемых значений, т.е. количество испытуемых. Если полученный коэффициент корреляции больше критического значения, это доказывает существование взаимосвязи между рассматриваемыми переменными. 2.2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ Исследование типичных стратегий конфликтного поведения у сотрудников коммерческой организации На основе анализа полученных результатов было установлено, что испытуемыми используются все стратегии конфликтного поведения. В компании "Стройцентр", исследуя выраженность у испытуемых стратегии поведения в конфликте, можно заметить, что в целом по выборке наблюдается общая тенденция использовать стратегию компромисса (общегрупповая норма – 6,1). Эта стратегия предполагает частичное удовлетворение собственных интересов и частичное удовлетворение интересов партнеров. Тенденция к выбору этой стратегии может быть обусловлена тем, что сотрудники стремятся сохранить важные деловые и личностные контакты, а также использование этой стратегии дает возможность избежать лишних потерь. На основании анализа описательных статистик можно сделать вывод о том, практически все стратегии подчиняются закону нормального распределения показателей по каждой шкале. Исследование взаимосвязи различных стратегий конфликтного поведения и темперамента сотрудников коммерческой организации С помощью корреляционного анализа мы выявили значимые взаимосвязи между стратегиями поведения в конфликтной ситуации и темперамента. По сводной матрице компании можно сделать вывод о том, что существует значимая взаимосвязь между стратегией соперничества и экстраверсией (0,543). Чем более интроверитрованным является сотрудник, тем чаще он прибегает к данной стратегии поведения в конфликтной ситуации. Следовательно, меланхолики и флегматики чаще прибегают к стратегии соперничества, чем холерики и сангвиники. На уровне тенденции обнаружена взаимосвязь между сотрудничества и экстраверсией (0,252). Результаты исследования дают нам возможность говорить о том, что от типа темперамента зависит частота обращения сотрудников строительной компании к некоторым стратегиям конфликтного поведения. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 2.3. Практические рекомендации по оптимизации профессиональной деятельности сотрудников коммерческой организации Исследование профессиональной деятельности сотрудников строительной компании позволило выработать ряд практических рекомендаций. Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии: 1. восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; 2. исследование конфликта и поиск его причин; 3. поиск путей разрешения конфликта; 4. осуществление организационных мер. Конфликт в организации практически всегда виден, т.к. имеет определенные и внешние появления: высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д. Следует учитывать, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать псевдоконфликты (реально не существующие конфликты), переоценка или недооценка значимости конфликта, невосприятие, игнорирование конфликта. Исследование конфликта и поиск его причин – это следующая стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает: 1. выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению; 2. выяснение интересов и целей участников, их позиций; 3. оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели; 4. поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих. Поиск путей разрешения конфликта предполагает: 1. полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон; 2. достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон; 3. разрешение конфликта на деловой основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий; 4. механическое прекращение конфликта (увольнение одного из участников конфликта, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое подразделение организации). Выделяют 2 основных типа разрешения конфликта в организации: 1. Авторитарный тип – разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в том, что: - руководитель видит и слышит только себя; - руководитель считает, что должен «победить» любой ценой; - конфликты рассматриваются как человеческие слабости; - управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации. Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат. 2. Партнерский тип разрешения конфликта – разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты: - конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами; - восприятие аргументов противной стороны; - готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; - стремление совместить личностный и организационный факторы; - восприятие как нормальный фактор деятельности. В целях совершенствования профессиональной культуры сотрудников целесообразно создание системы тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению профессиональных навыков, уверенного поведения, личностного роста и т.п. Необходимо повышение морального и материального стимулирования труда, а также создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 2.4. ВЫВОДЫ ПО ИССЛЕДОВАНИЮ В результате исследования нам удалось подтвердить гипотезу исследования: существует взаимосвязь особенностей типа темперамента, стратегий поведения в конфликте у сотрудников коммерческой организации. На основе полученных результатов можно сделать вывод о том, что сотрудники коммерческой организации чаще используют такие стратегии поведения в конфликтной ситуации, как избегание и компромисс. Уровень конфликтности испытуемых оказался равен среднестатистическим показателям. На основании результатов исследования мы разработали некоторые практические рекомендации по управлению конфликтами в коммерческой организации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Жизненная практика людей показывает, что межличностные отношения протекают зачастую в условиях конфликтов, которые являются неотъемлемой частью человеческих отношений. Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий, интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Когда конфликт доходит до крайней стадии, с ним уже трудно справиться. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается. Анализ причин, течения и результатов конфликтов убеждает в том, что многие из них не только допустимы но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить скрытые от глаз процессы, разнообразие позиций и прочее. И зарубежные (К. Томас), и отечественные (Н.В. Гришина) психологи считают нужным сконцентрировать внимание на таких аспектах изучения конфликтов, как формы поведения в конфликтных ситуациях, а также факторах, влияющих на выбор той или иной формы поведения. Выделено пять основных стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Выбор той или иной стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов: личностные особенности, уровень нанесенного ущерба, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, особенности трудовой атмосферы в коллективе, специфика управления коллективом. Исходя из этого, мы выдвинули гипотезу исследования: существует взаимосвязь особенностей типа темперамента, стратегий поведения в конфликте у сотрудников коммерческой организации. На основе полученных результатов можно сделать вывод о том, что сотрудники коммерческой организации чаще используют такие стратегии поведения в конфликтной ситуации, как избегание и компромисс. Уровень конфликтности испытуемых оказался равен среднестатистическим показателям. Данная курсовая работа имеет ярко выраженную практическую направленность, поскольку на основании результатов исследования и анализа имеющейся литературы по конфликтологии нам удалось разработать практические рекомендации по оптимизации профессиональной деятельности сотрудников коммерческой организации и внедрить данные рекомендации в деятельность руководителей строительной компании "Стройцентр". ПРИЛОЖЕНИЯ 1. Матрица исходных данных компании "Стройцентр" 2. Описательные статистики 3. Матрица корреляций (общая) 4. Методика диагностики темперамента Г.Айзенка (адаптация А.Г.Шмелёва) 5. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса (адаптация Н.В.Гришиной) Приложение 4 ТЕСТ-ОПРОСНИК Г. АЙЗЕНКА EPi АДАПТИРОВАН А. Г. ШМЕЛЕВЫМ Содержание утверждений 1.Часто ли Вы испытываете тягу к новым впечатлениям, чтобы отвлечься, испытать сильное ощущение? 2.Часто ли Вы чувствуете, что нуждаетесь в друзьях, которые могут Вас понять, одобрить, выразить сочувствие? 3.Считаете ли Вы себя беззаботным человеком? 4.Очень ли трудно Вам отказываться от своих намерений? 5.Обдумываете ли Вы свои дела не спеша и предпочитаете ли подождать, прежде чем действовать? 6.Всегда ли Вы сдерживаете свои обещания, даже если это Вам невыгодно? 7.Часто ли у Вас бывают спады и подъемы настроения? 8.Быстро ли Вы обычно действуете и говорите и не растрачиваете ли много времени на обдумывание? 9.Возникало ли у Вас когда-нибудь чувство, что Вы несчастны, хотя никакой серьезной причины для этого не было? 10.Верно ли, что на спор Вы способны решиться на все? 11.Смущаетесь ли Вы, когда хотите познакомиться с человеком противоположного пола, который Вам симпатичен? 12.Бывает ли, что разозлившись, Вы выходите из себя? 13.Часто ли Вы действуете необдуманно, под влиянием момента? 14.Часто ли Вас беспокоит мысль о том, что Вам не следовало бы чего-нибудь делать или говорить? 15.Предпочитаете ли Вы чтение книг встрече с людьми? 16.Верно ли, что Вас легко задеть? 17.Любите ли Вы часто бывать в компании? 18.Бывают ли у Вас иногда такие мысли, которыми Вам не хотелось бы делиться с другими людьми? 19.Верно ли, что иногда Вы настолько полны энергии, что все «горит» в руках, а иногда чувствуете сильную вялость? 20.Стараетесь ли Вы ограничить круг своих знакомств небольшим числом самых близких друзей? 21.Много ли Вы мечтаете? 22.Когда на Вас кричат, отвечаете ли Вы тем же? 23.Часто ли Вас терзает чувство вины? 24.Все ли Ваши привычки хороши и желательны? 25.Способны ли Вы дать волю своим чувствам и вовсю повеселиться в шумной компании? 26.Можно ли сказать, что нервы у Вас часто бывают напряжены до предела? 27.Считают ли Вас человеком живым и веселым? 28.После того как дело сделано, часто ли Вы возвращаетесь к нему мысленно и думаете, что могли бы сделать лучше? 29.Верно ли, что Вы обычно молчаливы и сдержанны, когда находитесь среди людей? 30.Бывает ли, что Вы передаете слухи? 31.Бывает ли, что Вам не спится от того, что разные мысли приходят Вам в голову? 32.Верно ли, что Вам часто приятнее и легче прочесть о том, что Вас интересует в книге, хотя можно быстрее и проще узнать об этом у друзей? 33.Бывает ли у Вас сильное сердцебиение? 34.Нравится ли Вам работа, которая требует пристального внимания? 35.Бывают ли у Вас приступы дрожи? 36.Верно ли, что Вы всегда говорите о знакомых людях только хорошее даже тогда, когда уверены, что они об этом не узнают? 37.Верно ли, что Вам неприятно бывать в компании, где постоянно подшучивают друг над другом? 38.Верно ли, что Вы раздражительны? 39.Нравится ли Вам работа, которая требует быстроты действия? 40.Верно ли, что Вам нередко не дают покоя мысли о разных неприятностях и «ужасах», которые могли бы произойти, хотя все кончилось благополучно? 41.Верно ли, что Вы неторопливы в движениях? 42.Вы когда-нибудь опаздывали на свидание или на работу? 43.Часто ли Вам снятся кошмары? 44.Верно ли, что Вы такой любитель поговорить, что никогда не упустите удобного случая побеседовать с незнакомым человеком? 45.Беспокоят ли Вас какие-нибудь боли? 46.Огорчились бы Вы, если бы долго не могли видеться со своими друзьями? 47.Можете ли Вы назвать себя нервным человеком? 48.Есть ли среди Ваших знакомых такие, которые Вам явно не нравятся? 49.Легко ли Вас задевает критика Ваших недостатков или работы? 50.Могли бы Вы сказать, что Вы уверенный в себе человек? 51.Трудно ли получать настоящее удовольствие от мероприятий, в которых много участников? 52.Беспокоит ли Вас чувство, что Вы чем-то хуже других? 53.Сумели бы вы внести оживление в скучную компанию? 54.Бывает ли, что Вы говорите о вещах, в которых совсем не разбираетесь? 55.Беспокоитесь ли вы о своем здоровье? 56.Любите ли Вы подшучивать над другими? 57.Страдаете ли Вы бессонницей? Приложение 5 Методика К.Томаса ОПРОСНИК 1.А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. Б.Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны. 2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение. Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных. 3.А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. 4.А. Я стараюсь найти компромиссное решение. Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. 5.А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого. Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 6.А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя. Б. Я стараюсь добиться своего. 7.А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого. 8.А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б. Я первым делом стараюсь ясно определить в чем состоят все затронутые интересы и вопросы. 9.А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться cвоего 10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего. Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение. 11.А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы. Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. 12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. 13. А. Я предлагаю среднюю позицию. Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему. 14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. 15.А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности. 16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. 17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. 19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. 20.А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих. 21.А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы. 22.А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека. Б. Я отстаиваю свои желания. 23.А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. 24.А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу. 25.А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. 26.А. Я предлагаю среднюю позицию. Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. 27.А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ещё возможность настоять на своем. 28.А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти, поддержку у другого. 29.А. Я предлагаю среднюю позицию. Б.Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. 30.А. Я стараюсь не задеть чувств другого. Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном росе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха. ЛИТЕРАТУРА 1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М., 1999. 551 с. 2. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск, 1989. 190с. 3. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб: Питер, 2000. 464 с. 4. Громова О.Н. Конфликтология. М., 2000. 320 с. 5. Дубровская О.Ф. Конфликт: что о нем желательно знать//Справочник кадровика. – 2001 - №5 (с.97-103) 6. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга, 1993. 188с. 7. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Ростов на/Д: Феникс, 1998. 480с. 8. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. М., 2001. 384 с. 9. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. СПб., 2000 298 с. 10. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учеб. пособие / под ред. Д.Я. Райгородского. – Самара, 2000. – 672 с. 11. Психология конфликта/Сост. Гришина Н.В. Спб, 2001. 448с. 12. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // управление персоналом. 2000. № 3. С. 42-46. 13. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии:в 2т.,М.1989.т.2. 14. Социальная конфликтология/Под ред. А.В. Морозова. М., 2002 336с. 15. Станкин М. Конфликт и его разрешение // Управление персоналом. 1999. № 7. С. 11-16. 16. Станкин М. психологический климат коллектива// Консультант директора. – 2001 - №12 (с.13-16) 17. Теплов Б.М. Проблемы индивидуальных различий, М.,1961г. 18. Тренев Н. Управление конфликтами / Консультант директора. 2000. № 7 19. Шипилов А.И. Искусство конструктивно разрешать конфликты//Кадры предприятия – 2002 - №3 (с.47-53) 20. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. 1999. № 11. С. 157-168. 21. Юрчук В.В. Современный словарь по психологии, Минск, 2000г. Страницы: 1, 2 |
|
