Управление персоналом в организации (на примере Харьковской таможни)

Управление персоналом в организации (на примере Харьковской таможни)

1

2

Министерство образования и науки Украины

Харьковский Государственный Технический Университет

Строительства и Архитектуры

Факультет последипломного образования

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: "Управление персоналом в организации

(на примере Харьковской таможни)"

Выполнил:

Студент группы

___________________

Научный руководитель:

.___________________

"Допущена к защите"

зав. кафедрой менеджмента

профессор, к.э.н. ___________________________

"_____"_______________2008 г.

Харьков

2008 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ПЕРСОНАЛ КАК ВАЖНЕЙШИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ОРГАНИЗИЦИИ

1.1 Содержание и значение управления персоналом в организации

1.2 Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного состава персонала

Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХАРЬКОВСКОЙ ТАМОЖНЕ

2.1 Организационная структура Харьковской таможни

2.2 Принцип отбора кадров в Харьковскую таможню

2.3 Этапы карьеры служащих Харьковской таможни

2.4 Развитие карьеры служащих Харьковской таможни

Глава 3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ХАРЬКОВСКОЙ ТАМОЖНИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

3.1 Изменение кадровой политики таможенных органов

3.2 Совершенствование подбора и подготовки кадров

3.3 Совершенствование кадровой службы. Ротация кадров таможни

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности ? как особый вид инвестиций.

Это в полной мере относится и к органам таможенной службы. Таможня, как и любой другой таможенный орган, ? государственная структура.

В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Профессиональная карьера и есть такая последовательность должностей.

Для одних людей карьера становится результатом реализации долгосрочного плана, для других ? это набор случайностей. В любом случае, очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы соединить все эти элементы, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые он заканчивал, обществ, в которых он участвовал, даже от государства, которому платил налоги. В современном же мире важнейшим источником помощи сотруднику становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей объясняется тем, что как уже было отмечено выше, современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в их развитии. Не случайно планирование и управление раз-витием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных органи-зациях.

Необходимо отметить, что под словом «организация» в данном слу-чае следует понимать как объединение людей, совмес-тно работающих для достижения определенных целей. Это может быть и промышленное предприятие, и высшее учебное заведение, и товарищество, и фирма. Организации различаются и по масштабу, и по сферам и видам деятельности, но они имеют общие признаки, из которых основными являются:

наличие целей существования (деятельности);

существование устойчивых связей между членами организа-ции и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);

постоянное взаимодействие с окружающей (внешней для организации) средой;

использование ресурсов для достижения организационных целей.

Формирование и развитие персонала ? процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную осно-ву. Прошло то время, когда привилегированные партийные функцио-неры тасовали кадры по своему усмотрению, а на должности на-значались малообразованные, профессионально слабые работники. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главный стратегический курс ? на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыра-жения.

Переход к рыночной экономике требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полное использование качественных факторов экономического роста. Это может обеспечить только рациональная система менеджмента.

Менеджмент ? это управление в условиях рынка, это вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Экономический механизм менеджмента решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе деятельности организации, и включает в себя три блока:

- внутрифирменное управление;

- управление производством;

- управление персоналом.

Настоящая дипломная работа посвящена исследованию вопро-сов третьего блока экономического механизма менеджмента. Цель работы ? изучение самостоятельного вида деятельности профессио-нальных специалистов-менеджеров, направленной на повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала, на разработку и реализацию политики подбора и расстановки персонала, на выработку правил приема и увольнения персонала, на решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации пер-сонала; разработка рекомендаций по использованию достижений ме-неджмента в таможенной системе Украины и в Харьковской таможне, кото-рая является ее составным элементом. В работе осуществлена по-пытка определить факторы, оказывающие влияние на развитие служащего таможни, разделить их на первостепенные и фа-культативные.

Глава 1. ПЕРСОНАЛ КАК ВАЖНЕЙШИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1. Содержание и значение управления персоналом организации.

Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию «управление»: это целена-правленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды ? общества, живой и неживой природы, техники.

Управление имеет свой объект и субъект. Элементы, на ко-торые направлена эта деятельность, образуют объект управления. Обычно он имеет пространственные границы, и определенное бытие во времени. Иначе теряется конкретность, и само управление им становится невозможным и бессмысленным.

Направитель управленческой деятельности называется субъек-том управления, которым может быть отдельный человек или груп-па людей. Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должнос-ти или совокупности должностей, образующих подразделение управ-ления.

От субъекта управления необходимо отличать субъект управленческой деятельности. Последний может быть только физическим лицом, живым человеком. Именно через субъектов управленческой деятельности, принадлежащих как к субъекту, так и к объекту управления, реализуются управленческие отношения. Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она ? «сырая», а поэтому не может приме-няться на практике; однако в результате управленческой деятель-ности на ее основе создается решение, то есть информация, исхо-дя из которой объект управления, может предпринимать конкретные действия.

Средствами управленческого труда является все то, что спо-собствует осуществлению операций с информацией ? от компьюте-ров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого те-ла.

Управленческий труд относится к категории труда умственно-го, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий.

Сложность управленческого труда обуславливается нескольки-ми обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и стру-ктурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием при-меняемых методов, организационных принципов. Понятно, что управление автомобильным заводом и бригадой грузчиков ? это да-леко не одно и то же: в первом случае необходимы глубокие зна-ния, опыт, эрудиция, широкие внешние контакты, аналитический ум; во втором ? лишь умение командовать.

Во-вторых, сложность управленческого труда характеризует-ся степенью новизны принимаемых решений, объектом требуемых из-менений в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы.

Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответствен-ности, рискованности решений, которые необходимо принимать. На-пример, труд капитана пассажирского корабля, отвечающего за бе-зопасность и жизнь сотен людей, и работа бригадира носильщиков, которому нужно обеспечить лишь своевременный выход своих подчи-ненных к прибывающему поезду.

Посредством управленческого труда осуществляется взаимо-действие между субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения. Чтобы такое взаимодействие было эф-фективным, необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, субъект и объект управления должны соответство-вать друг другу. Если такого соответствия не будет, окажется трудно их «состыковать», они не смогут понять друг друга в про-цессе работы, а, следовательно, и реализовать свои потенциаль-ные возможности. Легко представить, например, ситуацию, когда умный и способный человек становится руководителем в той облас-ти, о деятельности которой он не имеет четкого представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутся малопонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с необходимой отдачей. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Так, если руководи-тель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

Во-вторых, в рамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект упра-вления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего, нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, так как удален-ность от места событий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее препятствуют этому. Субъект управления может задерживать по тем или иным причинам само решение, что влечет за собой потерю времени и все связан-ные с этим негативные результаты для объекта. Наконец, когда в качестве объекта управления выступают живые люди, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядами на ситуа-цию, они должны иметь возможность реализовать их на практике. При отсутствии такой возможности люди либо перестанут проявлять активность, либо предпримут все меры, чтобы добиться своего. Если всего этого не учитывать, последствия взаимодействия су-бъекта и объекта могут быть самыми неприятными.

В-третьих, субъект и объект управления должны осущест-влять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих дейст-вий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к ново-му состоянию друг друга.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один ? в отдаче в данной ситуации команд, другой ? в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная ситуа-ция возникает в том случае, если личные цели участников управ-ленческого процесса будут совпадать и одновременно соответство-вать целям объекта управления. То есть степень достижения уча-стниками управленческой деятельности своих целей должна нахо-диться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в том случае, ко-гда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Процесс управления осуществляется в соответствии с опреде-ленными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много. Наиболее важными являются следующие.

Едва ли не самым главным можно считать научность в сочета-нии с элементами искусства. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом, практически невозможно управлять «по наитию». Требуется использовать данные множества наук. В то же время ситуация может меняться так стремительно и непредсказуе-мо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется вре-мени, и тогда приходится импровизировать, искать нетрадицион-ные подходы к проблемам. Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владения искусством межличностно-го общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться «не просто так», а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед ор-ганизацией.

Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуаль-ный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования.

Любой управленческий процесс должен основываться на прин-ципе последовательности. Это означает, что действия, из кото-рых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, снача-ла принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же ви-де через определенные промежутки времени.

Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевре-менно обнаруживать и решать возникающие проблемы, и, следовате-льно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование орга-низации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуаль-ных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и при-нятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом ис-полняться.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую ак-тивность и инициативу, так как даже небольшой «перебор» здесь может привести к крупным неприятностям.

Важным принципом процесса управления считается состязательность участников управления на основе личной заинтересован-ности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных условиях управление не может быть по-настоя-щему результативным без соблюдения такого принципа, как макси-мально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки ре-шений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собст-венный труд и собственные идеи, будут реализовываться с боль-шей активностью и заинтересованностью, чем «спущенные сверху».

Персонал организации ? это один из видов ее ресурсов. Дан-ный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырье-вых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, ка-кие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персо-нал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Персонал или кадры ? это основной штатный состав работни-ков организации, выполняющих различные производственно-хозяйст-венные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей числен-ностью , которая определяется характером, масштабами, сложнос-тью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их ме-ханизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, ко-торую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально ра-ботают в организации в данный момент. В условиях дефицита кад-ров списочная численность может существенно отличаться от нор-мативной.

К списочной численности относятся все категории работни-ков: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.

Так как не все работники по тем или иным причинам еже-дневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в по-стоянном движении вследствие приема на работу одних и увольне-ния других.

Поскольку списочная и явочная численность персонала посто-янно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные пока-затели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые при-равниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный резуль-тат делится на количество дней за период.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходи-мым, то есть который составляют те, кто уволился или был уво-лен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокраще-ние штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структу-ры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дис-циплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров.

Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент по-стоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам ? полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специ-альности, квалификации, занимаемой должности.

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структу-рой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распреде-ление и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследователь-ских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управле-ния, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подраз-деления социальной сферы). Все они в своих подразделениях зани-мают должности руководителей, специалистов, инженерно-техничес-ких работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специаль-ных исследований и расчетов и подразделяется на общую и част-ную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Част-ная же структура отражает соотношение отдельных категорий рабо-тников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простей-ших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.

В литературе по менеджменту представлено множество опреде-лений понятия «управление персоналом». Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной ? в основе лежит деятельность организации, направ-ленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а, следовательно, достиже-ния высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом ? это совокупность множества элемен-тов. Принципиальную схему управления персоналом можно предста-вить в таблице 1.1.

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намечен-ных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реа-лизацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морально-го климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессио-нальных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами. Конеч-ная цель работы с персоналом ? обеспечение максимального сбли-жения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Таблица 1.1

Принципиальная схема управления персоналом организации [3]

Появление в Украине в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентиру-ется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персо-нала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.

Принцип соотношения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в Украине. Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса. Он полностью соответствует ей и способствует видоизменению дея-тельности персонала в производственно-технической и социально-экономической сферах. Систему управления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую ? возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работни-ков, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках го-да на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персо-нала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.

Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направле-ний, которые должны придерживаться определенных правил. Основ-ные из них следующие:

- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

- учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, про-гноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;

- соблюдение баланса интересов организации и ее работни-ков;

- создание условий для сокращения числа увольнений и со-хранения занятости;

- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.

Результативное управление персоналом основывается на со-циальном партнерстве, под которым понимаются взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и ино-гда представителей государства. Стороны обязаны выполнять неко-торые требования.

1. Трудовой коллектив ? наращивать производительность тру-да, повышать качество работы, соблюдать сроки выполнения зада-ний, производственную и другие дисциплины, материально и мора-льно отвечать за результаты труда.

2. Администрация ? обеспечивать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников, индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, обеспечивать работников социальными пособиями при временной нетрудоспособности и потере работы.

3. Правительство ? выдавать госзаказы, обеспечивать ресур-сами, осуществлять политику протекционизма, переквалифициро-вать работников за счет государства, обеспечивать лиц, потеряв-ших работу.

В рамках социального партнерства коллективу предоставляет-ся возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения охраны труда, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индекса-ции доходов.

1.2. Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного состава персонала.

Материальная культура современного общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитие требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талант-ливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осущест-вление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои спосо-бности, что делает их более сильными в борьбе за выживание.

Однако, возникнув, организации начинают жить самостоятель-ной жизнью, в значительной мере, а то и полностью не зависящей от создавших ее людей, вступая с ними в определенные отношения. В их рамках люди используют организацию для достижения тех це-лей, ради которых она, собственно говоря, и создавалась. В ча-стности, они надеются, что организация сможет дать им возмож-ность заниматься интересной, важной, престижной деятельностью, обеспечит нужной информацией, предоставит необходимые права, самостоятельность, власть, гарантии безопасности и социальной защищенности.

Организация, в свою очередь, использует возможности объе-диняемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэ-тому она ожидает от своих членов определенного опыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, от-ветственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделения своих целей и ценностей.

В идеале взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться в ре-зультате злоупотреблений с той и с другой стороны, когда либо организация низводит людей до положения винтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, нанося ущерб ее потенциалу и репутации. В том и другом случае результат ока-зывается одинаковым, ? организация ослабевает и перестает норма-льно выполнять свои функции.

Деление организации на виды и типы осуществляется по мно-жеству признаков. В нашем случае, прежде всего, стоит затронуть статус организации по отношению к своим членам. В этом смысле организации делятся на первичные и вторичные. Первичность озна-чает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и существующая независимо от них. Люди признают ее главенство над собой, возможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются ее тре-бованиям, действуют в соответствии с устанавливаемыми ею пра-вилами, что и свидетельствует о первичности и абсолютной приори-тетности организации над ними. Примером первичной организации может служить государственное учреждение, которое как структу-ра возникает на основе решения вышестоящих инстанций, а затем уже заполняется людьми.

Вторичные организации, наоборот, создаются ее членами, наделяющими их определенными правами и ресурсами, устанавливающими «правила игры», которым на определенных условиях готовы подчиняться.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов, организации подразделяются на механистические и органические. Первые характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких «вертикальных» связей, официальным характером отноше-ний, всесторонней регламентацией и запрограммированностью дея-тельности, напоминающей работу технических устройств, например, часов.

Такие организации обычно требуют от своих членов безуслов-ной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, вы-сказываний, игнорируют мнение людей и саму личность.

Механистическими по своей сути являются все государствен-ные организации, а также крупные и средние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конкурентной борьбы.

Сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью хозяйст-венной конъюнктуры, неопределенностью ситуаций, постоянной сме-ной приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесь могут добить-ся организации, действующие на основе совершенно иных принци-пов ? так называемые органические. Они характеризуются размы-тостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звень-ев, слабой иерархичностью, широкой специализацией, немногочис-ленностью правил и процедур, свободой выбора вариантов деятель-ности, оценкой результатов на основе реального рыночного эффек-та, преобладанием неформальных отношений. Такие организации гибкие, маневренные, оперативные в работе. Подобные организа-ции чаще всего связаны с инновационными процессами ? научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, внедрени-ем их результатов в практику.

С точки зрения легитимности деятельности организации мож-но разделить на официальные и неофициальные. Официальные созда-ются для решения конкретных производственных, хозяйственных и иных задач, являются юридически узаконенными, существуют в определенном правовом пространстве, их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами.

Неофициальные организации, иначе их называют неформальны-ми, складываются стихийно и существуют как совокупность юриди-чески незафиксированных контактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижение которых не обеспечивается их членством в официальных организациях.

Структура любой организации ? это упорядоченная совокуп-ность ее отдельных элементов. При различных подходах элементов, как и структур, можно выделить множество. Основной структурой, на которой как бы «крепятся» все остальные, является общая ор-ганизационная структура, образованная составляющими данную ор-ганизацию подразделениями.

В основе общей структуры лежит совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных це-лей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоя-тельные группы и служат основой процесса департаментализации, то есть формирования соответствующих подразделений или офици-ально созданных групп людей, ответственных за выполнение опре-деленного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Департаментализация осуществляется в соответствии с определенными принципами, которые исходят из ресурсов или результа-та деятельности организации. Обратим внимание на три из них: количественный, функциональный и территориальный.

Количественный принцип построения организационных струк-тур является наиболее простым. Он применим, прежде всего, там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности, а также в учебных заведениях, и предполагает, что подразделения органи-зации (цеха, бригады, учебные группы и так далее) создаются из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставлен-ной задачи, а также возможности должным образом управлять ими.

Для большинства крупных и средних предприятий и организа-ций основным принципом департаментализации является функциона-льный. Группировка подразделений происходит в соответствии с их функциями, отражающими основные направления и сферы их дея-тельности. Например, производство, сбыт, финансы, маркетинг.

Организации могут быть представлены в соответствии с этим принципом несколькими блоками подразделений, например, производственным, управленческим, социальным.

В последнее время на первый план выходит принцип территориальный, когда каждое из входящих в организацию предприятий специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. В качестве примера функциональ-ной департаментализации можно привести районную сеть почтовых отделений. Подобная структуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такие структуры близки к рынкам, лучше управляемы.

Говоря о структуре организации, можно выделить еще два по-лярных способа ее построения: иерархию и гетерархию. Иллюстра-цией первого может служить экипаж небольшого военного корабля, все действия которого регламентированы инструкциями в иерархии подчинения. Футбольная команда, где каждый руководствуется правилами игры и ситуацией ? пример действия гетерархической сети.

Человечество создавало управленческие иерархии для выпол-нения задач, непосильных для одного человека. От первобытной охоты на крупного зверя до управления транснациональными корпо-рациями везде речь идет о координации усилий в иерархической структуре.

Но уже давно возникло убеждение, что сверхсложные задачи могут быть решены в структурах не с монопольным подчинением одному центру, а полицентрическим распределением полномочий.

Структура организации подвержена изменениям в зависимости от поставленных перед ней задач, а в некоторых случаях, навер-ное, будут уместны структуры комбинированных типов.

Жизнь любой организации подчинена ряду законов. Главным из них принято считать закон синергии. Он гласит, что потенци-ал и возможности организации как единого целого превышают сум-му потенциалов и возможностей ее отдельных элементов, что обу-словлено их взаимной поддержкой и дополнением.

Второй закон организации ? закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленных. На-пример, разделение дополняется объединением, специализация универсализацией, дифференциация ? интеграцией и наоборот.

Третий закон требует сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возмож-ности.

Четвертый закон организации получил название закона компо-зиции. Он заключается в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени под-чиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них кон-кретизируют ее и являются по отношению к ней подцелями.

Пятый закон организации ? закон самосохранения. Он предпо-лагает, что любая организация, так же, как и отдельные ее эле-менты, стремятся сохранить себя как целое.

Шестой закон ? закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.

И, наконец, последний закон организации ? закон онтогене-за. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: ста-новления, развития и угасания.

Толчок к развитию карьеры может дать сама организация своей системой подбора и расстановки кадров. Здесь важно поня-тие «маркетинга персонала», которое является одним из состав-ных элементов работы с персоналом вообще.

Маркетинг персонала ? универсальное средство воздействия на рынок рабочей силы. В узком смысле его можно рассматривать как один из видов снабженческого маркетинга, так как его основ-ная задача состоит в кадровом обеспечении организации. В широ-ком плане ? это активная форма социального обменного процесса между организацией и рынком рабочей силы. Маркетинговые меро-приятия касаются как связей с этим рынком, так и отношений с собственными работниками. Маркетинг персонала в организации ориентирован на поиск такого работника, который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его ра-бочая сила. При обмене фонда жизненных средств на индивидуаль-ную способность к труду покупатель исходит из оценки четырех типов характеристик потребительной стоимости специфического товара ? рабочая сила:

- профессионально-квалификационных, определяющих основ-ное предназначение рабочей силы и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;

- физических, связанных с социально-демографической ситуа-цией в стране (регионе);

- психомотивационных, включающих психофизиологические особенности и мотивационный механизм профессиональной деятельнос-ти работника;

- специфических, отражающих конкретные желания и предпо-чтения работодателя в отношении потребительной стоимости ра-ботника.

Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска персонала, который происходит как внутри организации, так и за ее пределами ? в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, распространяемые в спе-циальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительного вознаграждения.

Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников организации. Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции, называется должнос-тью. Она закрепляется за работниками юридически и делает их должностными лицами. Каждое должностное лицо характеризуется:

- сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние;

- задачами, вытекающими из целей организации или подраз-деления, которые оно должно решать;

- критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемен-та, так и после него.

По характеру трудовых функций должности внутри организа-ции подразделяются на четыре группы: рабочие, служащие, спе-циалисты, руководители.

В нашем случае стоит обратить внимание на категорию спе-циалистов. К ней относятся лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование ? экономисты, юристы, бухгалтера, инженеры, программисты, занятые разработкой вариантов решений отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. В наимено-вание должностей специалистов входит категория их квалификации: «старший», «ведущий», «главный».

Так, старший специалист, наряду с исполнением своих обыч-ных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег ? рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подраз-деление. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных.

Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а гла-вный ? координирует работу ведущих и старших специалистов.

Решения руководителей и рекомендации специалистов воплоща-ют в практику исполнители, имеющие узкую конкретную профессио-нально-техническую подготовку в соответствующей сфере производ-ственной, управленческой или иной деятельности. В их составе выделяется группа технических исполнителей, обслуживающих руко-водителей и специалистов. В нее входят секретари, машинистки, лаборанты, занимающиеся получением, технической обработкой, хранением, выдачей информации, необходимой для принятия управ-ленческих решений.

Каждая должность, предусмотренная штатным расписанием ? документом, утверждаемым первым руководителем и содержащим сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должнос-тей, должностных окладах и надбавках к ним, должна быть снабже-на должностной инструкцией.

Любая должность обладает определенной властью. Это означа-ет, что должностное лицо способно влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Власть должности есть формальная власть. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающе-го, в структуре управления организацией и измеряется либо чис-лом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчинить-ся его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, кото-рыми данное лицо может без согласования с другими распоряжать-ся.

Многие современные специалисты в той или иной степени занимаются разработкой модели специалиста. Наличие такой модели в организации может либо помочь работнику продвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем показателям соответству-ет этой модели, либо блокировать развитие карьеры, если сотруд-ник с точки зрения организации неперспективен.

Модель специалиста (схема 1.1) ? это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования.

В период относительно медленного развития общества, науки, техники, когда под любую подготавливаемую в учебном заведении специальность создавалось соответствующее рабочее место практи-чески без учета потребности в нем, идеал специалиста складывал-ся эмпирически, с ориентацией на уже действующих работников. В условиях же быстрых перемен такой подход непригоден. Органи-зация не хочет нанимать человека, который только отчасти удо-влетворяет ее потребность в рабочей силе.

На развитие карьеры работника оказывает влияние ряд факторов, среди которых важнейшее место занимает мотивация работни-ка. Можно выделить следующие движущие мотивы карьеры:

Схема 1.1. Структура образа специалиста с учетом уровней формирования потребительной стоимости рабочей силы [10].

1. Автономия. Человеком движет стремление добиться незави-симости, чтобы получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которы-ми все вынуждены считаться.

2. Технико-функциональная компетентность. Человек стремит-ся быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать слож-ные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматрива-ет сквозь призму профессионального. К материальной стороне де-ла такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внеш-нее признание со стороны администрации и коллег.

3. Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в ор-ганизации, поэтому в качестве основной задачи они рассматрива-ют получение должности, дающей такие гарантии.

4. Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, при-вилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по слу-жебной лестнице.

5. Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, то есть заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры ? обретение необходимых для этого власти и свободы, которые представляет соответствующая должность.

6. Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу инте-грировать потребности личности и семьи, например, получить ин-тересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставля-ющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и так далее. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообра-зие .

Наличие перспектив развития карьеры предоставляет ряд преимуществ, как самому работнику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в ор-ганизации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать и другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повы-шает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работ-ников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или сред-него профессионального образования. Карьера начинается с момен-та зачисления выпускника в штат организации, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которого прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) про-исходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда оста-ются в должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но все к концу этого периода становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологи-ческими проблемами, связанными с естественной перестройкой ор-ганизма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути при-способления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Приня-тие такого решения означает переход к этапу консолидации карье-ры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зре-лости, на котором работник может сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.

Завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, яв-ляется подготовка к уходу на пенсию. Для одних категорий лиц его желательно осуществлять как можно раньше с момента возник-новения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, ? как можно позже.

В большинстве западных фирм обязательным является планиро-вание деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (жела-емых должности, уровня доходов и так далее), на основе чего с учетом перспектив организации, отрасли, в которой она функцио-нирует, объективных личных данных формулируются основные ее цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составля-ются альтернативные варианты продвижения по службе, как в собст-венной фирме, так и за ее пределами.