|
Система управления запасами на промежуточном складеСистема управления запасами на промежуточном складеМинистерство образования и науки Российской Федерации Южно-Уральский государственный университет Кафедра “Автомобильный транспорт” Курсовой проект на тему: Система управления запасами на промежуточном складе Выполнил: Группа:АТ-553 Проверил: Ковелин В.А. Челябинск 2008 Аннотация Курсовой проект “Система управления промежуточным складом”. ? Челябинск: ЮУрГУ, 2008 г ? 50 стр., Библиография - 5 наименования В данной курсовой работе поэтапно спроектирована система управления промежуточным складом. Основываясь на имеющейся опыт других программ была создана абсолютно новая система, в которой устранены недостатки, добавлены процессы и спроектирован план внедрения системы. Представленная система направлена на улучшения качества обслуживания, совершенствования трудовых ресурсов, а так же уменьшением времени обслуживания клиента и простоя автомобилей, это все отражено в данной работе. Содержание 1. Обоснование актуальности темы «Разработка системы управления запасами на промежуточном складе 2. Дерево целей системы управления запасами на промежуточном складе 3. Проектирование показателей достижения цели 4. Принципиальная схема системы управления запасами на промежуточном складе 5. Распределение функции обязанностей системы управления промежуточным складом 6. Технология управления промежуточным складом 7. Информационное обеспечение 8. План внедрения системы управления на промежуточном складе Литература 1. Обоснование актуальности темы «Разработка системы управления запасами на промежуточном складе » В этом сложном изменчивом мире приходиться выбирать между людьми и ресурсами, зачастую пренебрегая первым. Сложные, не всем понятные системы, которые дают кратковременную эффективность, а потом превращаются во что то устаревшее и ненужное! Мы же хотим создать систему, позволяющую с течением времени меняться изнутри, а не четкие рамки, которые устаревают и тормозят процесс. Основными принципами управления складского хозяйства является: -оптимизировать использование площади склада -сократить затраты на хранение товара на складе -сократить время проведения всех складских операций -сократить количество ошибочных складских операций -повысить точность учета товара -избежать потерь, связанных с ограниченным сроком реализации товара -уменьшить зависимость от "человеческого фактора"[1] Использование той или иной системы управления запасами зависит от следующих обстоятельств: 1. Если издержки управления запасами значительнее и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа. 2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов. 3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ. 4. Однако, если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов. 5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки. Система управления запасами с фиксированным размером заказа часто выбирается тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта. Во всех этих системах существует тенденция: -- проблемы, возникающие в создании и хранении запасов, часто решаются по принципу поиска виновного в другой структуре, вме-сто выявления их истинных причин; -- любое функциональное звено каждой организационной струк-туры разрабатывает свою собственную политику запасов, что не всегда согласовывается на более высоком уровне; -- производство, как правило, обеспечивается излишками товар-но-материальных запасов. - слишком большие отклонения сметного планирования от реального положения дел, несмотря на значительные затраты на электронную обработку данных и систему в целом; - отсутствие возможностей эффективно влиять на производительность, сроки прохождения цикла и необходимый уровень запасов; - недостаточная свобода действий планирующих структур и связанных с планированием сотрудников.[2] В результате получаем, что возникают споры в системе управления, конфликты, что тормозит процесс предоставления запчастей со склада, приемки на склад.В итоге ,вовремя не получающие запчасти на ТО и ТР, простаиваю автомобили. Может конечно сразу такого не произойти, но с течением времени потребность в запасных частях все более возрастает при снижении надежности автомобиля. Приходиться рассматривать план закупки запасных частей и предположить расположение запасных частей на складе и дальнейшие их движение как внутри складского помещения, так и в цех или зону ТО и т.д. Можно предположить идеальную, сугубо теоретическую ситуацию, в которой исполнение заказа происходит мгновенно (другими словами, время поставки равно нулю). Тогда заказ можно производить в момент, когда запасы материальных ресурсов на складе равны нулю. При постоянной скорости потреблении обе рассмотренные системы управления запасами (с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами) становятся одинаковыми, так как заказы будут производиться через равные интервалы времени, а размеры заказов всегда будут равны друг другу. Гарантийные запасы каждой из двух систем сведутся к нулю. Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля количества запаса. Необходимость постоянного учета запаса в системе с фиксированным размером заказа можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, отсутствие постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксированным интервалом времени между заказами является ее основным преимуществом перед первой системой. Следствием преимущества системы с фиксированным интервалом времени между заказами является то, что в системе с фиксированным размером заказа максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер, чем в первой системе. Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокращения площадей, занимаемых запасами, что, в свою очередь, оставляет преимущество системы с фиксированным размером заказа перед системой с фиксированным интервалом времени между заказами. Однако на практике чаще встречаются иные, более сложные ситуации. В частности, при значительных колебаниях спроса основные системы управления запасами не в состоянии обеспечить бесперебойное снабжение потребителя без значительного завышения объема запасов. При наличии систематических сбоев в постановке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными. Для таких случаев проектируются иные системы управления запасами. Каждая из основных систем имеет определенный порядок действий. Так, в системе с фиксированным размером заказа, заказ производится в момент достижения порогового уровня запаса, величина которого определяется с учетом времени и возможной задержки поставки. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами размер заказа определяется исходя из наличных объемов запаса и ожидаемого потребления за время поставки. Различное сочетание звеньев основных систем управления запасами, а также добавление принципиально новых идей в алгоритм работы системы приводит к возможности формирования по сути дела огромного числа систем управления запасами, отвечающими самым разнообразным требованиям.[3] Существуют и другие проблемы, связанные уже на этапе эксплуатации склада, которые нужно оценить и предотвратить неправильное планирование. Современный склад запасных частей - главное звено в сбытовой деятельности. Это производственный цех по переработке купленных оптовых партий переменного объема и нестабильного ассортимента из сотен наименований в мелкооптовые партии переменного объема кругового ассортимента из единиц наименований для отгрузки покупателям. Как всякое производство, служба запасных частей требует современной организации, технологии и квалифицированных кадров. В результате следует учитывать, что стоимость содержания запасов на складах ежегодно возрастает ввиду роста стоимости аренды, электроэнергии, отопления, страхования, рабочей силы. Так же на базе предприятия для расчетов объемов определяют годовой и ежедневный грузооборот. [4]На базе количества наименований, находящихся в работе, рассчитывают ежедневное количество позиций, принимаемых на склад и отгружаемых со склада. Эти данные позволяют определять трудоемкость, планировать загрузку персонала, перевозки, необходимое оборудование. Обязательно следует вести единую адресную систему для всех складов - теплого, холодного и открытого, иначе неизбежны потери времени и деталей. Это важно для обеспечения увеличения оборота, исключения ошибок в размещении деталей и быстрого нахождения запасных частей даже новыми сотрудниками после короткого инструктажа. Адрес может быть 4-5 и более знаков. Обеспечьте автоматическое указание адресов в ярлыках, чеках, спецификациях наличия, ведомостях инвентаризации. Следует создавать ведомости инвентаризации и накладные с сортировкой по адресам. Рискованность торговыми запасными частями состоит в постоянной, ежедневной опасности образования неликвидов - нереализуемых запасов деталей. Они могут образовываться по следующим причинам: - падение спроса из-за появления конкуренции; - падение спроса из-за ликвидации потребителя - ваш клиент скажем, дорожно-строительная организация, стал работать в другом районе и там же ремонтирует машины; - ошибочные закупки излишних количеств; - ошибочные закупки деталей устаревшей конструкции; - порча деталей из-за повреждений, повышенной влажности; - брак, не замененный поставщиком по рекламациям; - появление новой модификации деталей, заменяющей прежние; - изменение технологии ремонта - например, в районе появился мастер по ремонту генераторов, и новые генераторы в сборе перестали покупать; - оприходование по ошибке; - пересортица в поставках; - несписание реализованных деталей; - пересортица из-за неверной раскладки, обнаруженная при поиске другой детали; - потери на складе из-за небрежности в указании адресов или нанесения их нестойкой краской, обнаруженные при инвентаризации; - разукомплектование узла и невозможность продать некомплектный. На первый взгляд, кажется, что подобные случаи нечасты. Однако если вы работаете с номенклатурой более сотни позиций, сами не заметите, как быстро будут возникать и нарастать неликвиды. Для уменьшения риска образования неликвидов ежегодно проводится активизация запасов по результатам продаж за год. Нужен анализ частоты продаж каждой детали и по результатам анализа измените размещение деталей по принципу «чаще спрос - ближе к зоне выдачи». Задача такого анализа - разгрузка склада от деталей редкого спроса, перемещение на их место деталей высокого спроса и упорядочение размещения для облегчения доступа. Удешевление контроля помогает сократить расходы по содержанию запасов. Тщательный чет каждой находящейся на складе детали слишком дорог. Экономическое управление запасами предполагает, что нужно меньше контролировать дешевые товары и сосредоточивать все внимание на наиболее дорогостоящих. Менеджеры нередко обнаруживают, что на контроль за запасом, например шайб, они расходуют столько же, сколько на контроль за запасом дорогих узлов и деталей. Ряд исследований в Англии показал, что на долю дешевых изделий приходится большая часть проводок в документации контроля запасов, в то время как в товарообороте и стоимости запасов они составляют очень малую долю. Так, выборочное обследование выявило следующие данные: на запасные части стоимости менее 35 пенсов за штуку приходилось 30% наименований хранимых деталей, 40% проводок в документации контроля запасов, но всего 1,6% объема реализации, 5% стоимости запасов. Фирма систематически проводила инвентаризацию всех товаров, и учет малоценных деталей обходится дороже их стоимости. После прекращения контроля деталей издержки по содержанию запасов снизились на 34%.[5] Исходя из изложенного, можно сделать следующий вывод: 1.Следует создать универсальный склад хранения запчастей с максимально неограниченными возможностями хранения. 2.Рационально использовать площади хранения, что бы обеспечить экономичное размещение деталей. 3.Создать удобную документацию и систему движения внутри склада. 4.Более удобный порядок выполнения заказов 5.Уменьшить риск неликвидности запасов 6.Удешевление контроля 2. Дерево целей системы управления запасами на промежуточным складом Первый уровень: Рациональное использование площадей хранения 1.1 Удобные боксы 1.2 Минимум передвижении товара 1.3 Регулярная уборка на складе 1.4 Универсальные полки 1.5 Создание места для заявок 1.6 Группировка по размерам 1.7 Удобный подход к запчастям 1.8 Выделение участков кратковременного и длительного хранения 1.9 Удобная комплектация и упаковка Второй уровень: Удобная документация и система движения ведомостей 2.1 Ведомости различного уровня совершенного качества 2.2 Постоянное развитие и учет номенклатура деталей 2.3 Отличное качество товарно-транспортных накладных, счет фактур и т.д. 2.4 Уменьшение лишнего объема информации 2.5 Распределение документации в нужном порядке Третий уровень: Минимальные затраты времени заказов и возвратов 3.1 Минимальное время на формирование заказа 3.1.1 Адресная система хранения 3.1.2 Маркировки деталей по времени нахождения на складе 3.1.3 Точное внесение нумерации в базу 3.1.4 Маркировка по назначению и месторасположению 3.1.5 Определенный порядок приема заказов 3.1.6 Высокая скорость выполнения срочных заявок 3.1.7 Оптимальное выполнение несрочных заявок 3.2 Минимальное время на отгрузку товара 3.2.1 Использование разнообразной техники 3.2.2 Удобная погрузка 3.2.3 Быстрое решение вопросов связанных с заказами Четвертый уровень: Уменьшение риска неликвидности запасов 4.1 Анализ конкурентной борьбы по группам запчастей 4.2 Выявление и не допуск излишек закупок 4.3 Выявление брака и постановка рекламации поставщику 4.4 Не допуск закупок деталей устаревшей конструкции 4.5 Проверка правильности комплектации узлов 4.6 Проверка правильности раскладки 4.7 Ежемесячная проверка перечня деталей 4.8 Тщательный учет и его организация 4.9 Своевременное размещение запасов 4.9.1 Ежемесячный перечень по запасам 4.9.2 Принятие мер по оптимизации сроков и объемов заказов 4.9.3 Ежеквартальные решения по списанию испорченных товаров 4.9.4 Учет рекламации от покупателей Пятый уровень: Постоянная модернизация 5.1 Выявление новой модификации деталей 5.2 Новые системы технологии развития складского дела 5.3 Выявление устаревшего оборудования 5.4 Определение выгодной продажи “ненужного” 5.5 Постоянный контроль качества и возможность его улучшения 5.6 Поиск приемлемого использования “незанятой” техники 5.7 Внедрение и контроль новшеств 5.8 Выявление ошибок и их рациональное решение Шестой уровень: Постоянное улучшение персонала 6.1 Ориентация на развитие организации 6.2 Массовое обучение 6.3 Создание универсального работника 6.4 Обучение для осознание целей и сложных задач 6.5 Определение способов достижения “лучшего” 6.6 Творческий подход для разработки идей 6.7 Техника эффективного делового общения 6.8 Постоянное стимулирование 6.9 Лучшее потребление ресурсов для своей работы Седьмой уровень: Мониторинг автоматической системы 7.1 Корректирование номенклатуры в компьютерной базе 7.2 Своевременное корректировка адресов хранения товара 7.3 Настройка под каждого пользователя индивидуально 7.4 Аккуратность ввода информации 7.5 Каждонедельная проверка информации 7.6 Контроль сервисных систем для получения максимума возможностей Восьмой уровень: Совершенное взаимодействие 8.1 Доработка связей между всеми отделами системы 8.2 Совершенствование внешних связей 8.3 Исключение конфликтов 8.4 Польза во всех связях и деловых решениях 8.5 Создание новых связей 8.6 Поиск для альтернативных связей Девятый уровень: Улучшение структуры и планирование 9.1 Создание гибкой системы 9.2 Долгосрочные цели 9.3 Построение функциональных зависимостей целей 9.4 Составление графиков работы удобных “всем” 9.5 Планы различного характера 9.6 Улучшенный анализ системы в целом 9.7 Механизм аналитического отбора рационального решения проблем 9.8 Экономическое управление 9.8.1 Контроль над дешевыми и дорогостоящими деталями 9.8.2 Принцип оптимального размера заказа 9.8.3 Отличное распределение экономических потенциалов 3. Проектирование показателей достижения целей Что бы достигать определенные цели, нужно постоянно совершенствовать параметры, связанные с ними. Нельзя установить цель и она выполниться сама собой. Надо разрабатывать и контролировать параметры и если они не позволяют достигать цель на должном уровне, то их стоит менять или дорабатывать. Для изложенного на рисунке № 1 можно выбрать два направления: комплексные параметры; для каждой цели отдельный параметр. Наиболее правильным произвести детальную разработку и каждую конкретную цель характеризовать одним или несколькими параметрами. Все это, к сожалению достаточно обширно, поэтому я далее приведу лишь пример разработки в направлении детального анализа в направление №3 (минимальные затраты времени заказов и возвратов): 1. Адресная система хранения характеризуется параметром: А ад.- коэффициент показывающий уровень присвоения адресов хранения , где - группы запасов на складе, для которых присвоен адрес; - количество всех групп запасов находящихся на данный момент на складе. Группа запасов - определенное количество товара, собранное или отобранное по марке, габаритным размерам, принадлежности к специальной группе. Специальная группа - определенное количество товара, который отобран, исходя из особенности удобства хранения запчасти на данный момент. 2. Маркировка деталей по времени нахождения на складе: - коэффициент показывающий, долю замаркированного товара за определенный промежуток времени где - количество деталей определенный промежуток времени; - количество деталей замаркированных за период рассматриваемого поступления. 3. Высокая скорость выполнения срочных заявок: -скорость выполнения срочных заявок где - объем заявки; - время за которое выполнена заявка; - количество деталей для транспортировки; - общая трудоемкость для одной детали, включающая в себя трудоемкости по транспортировки до места погрузки и трудоемкость самой погрузки. , где - коэффициент, характеризующий высокую скорость выполнения заявок; -нормативная скорость выполнения срочных заявок, регламентируемая складом. 4. Принципиальная схема системы управления запасами на промежуточном складе Разработанная система управления запасами на промежуточном складе ориентирована на достижение следующей цели: Создание универсального склада запчастей с удобной документацией, согласно которой будут выполняться следующие требования: минимальные затраты времени заказов, возвратов, погрузки, разгрузки, а так же система будет не только себя контролировать, но и совершенствоваться как на технологическом уровне (постоянная модернизация), так и в плане людских ресурсов (постоянное улучшение персонала). Достижение цели будет возможным, если на каждом уровне подсистемы будут решаться определенные задачи. На рисунке 2 показана принципиальная схема функционирования склада, которая на мой взгляд наиболее полно отвечает дереву целей. Опишем процесс подсистемы взаимодействия отделов : Клиент приезжает за товаром поступает в зону ожидания, где он в порядке очереди или по заранее договоренному времени ожидает получение товара. В этот момент Информационный отдел рассматривает заявку клиента, созванивается с кладовщиками или по айсикью пишет им, что нужна группа товаров в данном количестве, если в данное время кладовщик принял только что группу этого товара, то возможно сразу тут же упакуют и отдадут клиенту который подъедет из информационного отдела. Если же товар нужно искать то с помощью адресной системы и замаркированности товара процесс будет занимать считанные минуты (все зависит от размеров склада), но так как еще будут использоваться еще и коммуникатор (наладонный компьютер со схемой расположения),то пока клиент едет из информационного отдела большая часть товара будет собрана и клиент будет ждать по минимуму. Информационный отдел может заранее выдать определенную оплаченную заявку кладовщикам, и они соберут его уже к отгрузке, в тот момент, когда клиент приедет товар надо будет только погрузить ему. Здесь важно и решение руководства, что если предполагаемый объем достаточно велик, то нужно выпускать больше людей в эту смену, создание гибкости системы. Менеджеры и кладовщики знают что и когда происходят, что бы у них не пухла голова от запоминаемой информации в учебном отделе их обучают правильно распределять информацию, сохранять в виде напоминания, придумывать цепь восстановления информации. Обмен документации внутри склада для удобства- электронного характера, т.е. поступает на коммуникатор кладовщику, где он с помощью одной кнопки ставит роспись, что отгрузил товар или загрузил. В этом моменте помогает отдел модернизации, который поставляет новинки и с помощью учебного отдела обучает, как пользоваться. Решение об использовании принимается на собрании, которое то же может быть виртуальным, если нет времени на личный сбор. Для того что бы каждая подсистема функционировала должным образом важно выполнение дерева целей: Первый уровень: Рациональное использование площадей хранения. Достигается сначала на этапе проектирования склада по возможностям и площади под склад, затем модернизируется согласно удобства приемки, отгрузки товара, если это становиться неудобно или недостаточно рационально, то применяются меры со стороны отдела модернизации и отдела оптимизации расчета объемов, которые через базу данных и информационный отдел вносят коррективы и нормализуют работу для выполнения целей пункта 1. сокращению затрат времени на обработку транспортных средств и обслуживание потребителей. Стоит так же выделить ряд задач которые нужно решить для достижения целей: повышению производительности труда и снижению издержек по складированию и хранению материалов; ликвидации излишних перегрузок и перемещения грузов; выполнению норм выработки с учетом соблюдения правил техники безопасности при производстве складских работ; рациональному использованию погрузочно-разгрузочного оборудования, транспортных средств, складских площадей и объемов и так далее, это нужно довести до сведения работников склада и составить по задачам технологические карты. При всем не следует забывать организация надлежащего хранения: создание условий для исключения повреждений порчи; поддержание необходимой температуры, влажности и технике безопасности. Организацию складских работ будем тесно связывать с процессами разделения и кооперации труда. Важным условием рациональных методов организации складского процесса является четкое ограничение круга работ, выполняемых на участках и рабочих местах складов. Это достигается путем специализации участка производственных участков (зон) и рабочих мест на хранении определенных видов материалов и выполнении однородных работ (по выгрузке и приемке, складированию). Непременным условием рациональной организации работ на складе является наличие номенклатуры-ценника материалов, списка должностных лиц, которым предоставлено право разрешать отпуск материалов и образцов их подписей, графика отпуска материалов, должностных инструкций и форм учетной документации. В процессе выгрузки и приемки материалов следует избегать излишнего их накопления в местах приема и не допускать количественных и качественных потерь. Площадки для выгрузки и приемки продукции должны быть оснащены приборами для определения фактического количества и контроля качества материалов, инструментом для вскрытия тары и упаковки. До начала выгрузки к местам выгрузки должны быть поданы оборудование и приспособления, используемые при выгрузке: соединительные мостки для проезда погрузчика из склада в вагон, внутрискладская тара, грузозахватные приспособления. Своевременное оснащение мест выгрузки сократит время выполнения этой операции. Для грузов, выгружаемых в ночное время или же прибывших без сопроводительных документов в поврежденной таре, в зоне выгрузки и приемки должно быть отведено и оборудовано место для временного хранения. Для хранения каждой группы товара будем выделять отдельный участок в зоне хранения, оснащенный соответствующим оборудованием для складирования и хранения. Размещение материалов в зоне хранения склада должно осуществляться таким образом, чтобы отпуск их со склада производился в порядке поступления. Размещение продукции в зоне хранения должно обеспечивать материальные затраты времени на укладку продукции, снятие ее с мест хранения и доставку к местам отпуска. Для этого наиболее массовую ходовую продукцию следует размещать как можно ближе к основным проездам склада и пунктам отпуска. Второй уровень: Удобная документация и система движения ведомостей. Для достижения этого направления будут вестись работы со стороны учетной группы (анализ существующей документации и одновременное её улучшение для своей работы), контроль, проверка и мониторинг будут выявлять сколько времени тратиться и какой объем информации двигается по складу, принимать решения совместно с отделом модернизации и отделом анализа, планирования, экономического управления как можно в кратчайший срок решить данную проблему или минимизировать с помощью улучшения ведомостей время на понимание документа. Использование электронных носителей позволит перебирать документацию по сортировке не пересматривая множество бумажных документов, а находить все на компьютере быстро. Третий уровень: Минимальные затраты времени заказов и возвратов: Так как целей достаточно много, то и людей занимающимся этой проблемой будет на каждом практически уровне. Отдел маркировки решает задачи связанные с нахождением на складе по времени, назначению, местоположению, что будет облегчать поиск нужного товара кладовщикам за счет этого повышается скорость сбора товара, далее комплектовщики проверят и упакуют для удобной погрузки агрегаты или запчасти. Использование погрузчиков, самоперекатных стеллажей, разнообразных тележек, рохли и т. д. приведен к минимизации времени погрузки, ускорит процесс погрузки большого объема товара. Разработка удобного подъезда исходя из расположения зданий и склада приведет к выполнению еще одной цели. Так что бы быстрее решались вопросы с заказами и возвратами, то возвратами занимается товаровед, заказами кладовщики, а им совместно помогает обслуживающий персонал и оперативная информация поступающая из базы данных которую обновляют и по которой можно с помощью системы айсикью передавать сообщения, не бегая через огромные пространства. Что действительно это цель была достигнута через информационный отдел - мы держим связь с транспортными организациями и если у нас происходит какой-нибудь сбой с водителями, мы пользуемся её услугами, тем самым минимизируем затраты и привлекаем клиента - не зависимо от внутренних проблем в плане загрузки уже готового товара. Проблемы могут возникнуть при использовании неквалифицированного персонала, поэтому отметим что, одной из главных задач при формировании заказов является работа с персоналом склада. По этой причине работники склада, принимая телефонные заказы из информационного отдела, обязаны консультировать информационный отдел и заказчика, сверяться с каталогами, это требует очень высокой квалификации персонала, которую мы добиваемся постоянными лекционными и практическими занятиями в учебном отделе. В связи с этим мы будем обучать персонал склада основам работы с каталогами запасных частей и прейскурантам. Кроме того, важно систематически информировать персонал о новых и модифицированных деталях, взаимозаменяемости, унифицированных деталях этим занимается отдел модернизации. Работники должны добросовестно относиться к своим обязанностям, достаточно серьёзно изучают номенклатуру запасных частей и её особенности. В связи с этим вводим контрольные каталоги запасных частей, в которых систематически учитываются корректировки номенклатуры. Кроме того, при замене одних деталей другими целесообразно оставлять старый номер в памяти компьютера и в прейскуранте со ссылкой: “заменён на номер...” (адресная система контроля). Однако целесообразно обучить наиболее способного сотрудника склада выполнению функций для обеспечения замены на случай длительного отсутствия руководителя службы. Более того, мы должны подготовить сотрудников склада, чтобы он умел ориентироваться в заказах и если что совмещать функции с информационным отделом на должном уровне без участия руководителя службы запчастей. Тогда у руководителя будет возможность заниматься совершенствованием работы службы. Следует контролировать процесс обучения людей, заинтересовывать их. По этой причине систематическая проверка правильности исполнения всех операций, выполняемых персоналом является обязательной, это будет осуществлять отдел анализа и планирования экономического управления, непосредственный начальник-кладовщик или руководитель склада. Важное значение для организации размещения и хранения материалов имеет способ закрепления мест хранения. Будем использовать переменное закрепление мест хранения. Применение этого способа дает возможность максимально использовать места хранения для укладки поступившей продукции. Поэтому при внедрении переменного закрепления мест хранения следует принять определенный способ управления процессом размещения материалов на складе, чтобы всегда иметь возможность находить груз или свободное место. В зависимости от размера склада: На небольшом складе будем использовать простой способ управления при помощи карточек. Сущность этого способа состоит в том, что после укладки продукции на свободное место в стеллаже на графической модели стеллажа, которая крепится на его торце, в клетку, соответствующую занятой ячейке стеллажа, навешивается карточка с указанием номенклатурного номера продукции и ее разновидности. При отпуске всей продукции с места хранения карточка снимается с модели. На крупных складах, насчитывающих тысячи мест для хранения продукции, управление процессом размещения осуществляется с помощью ЭВМ. При чем наиболее приемлемым вариантом размещения является не размещение материалов вообще на свободных местах склада, а размещение их на свободных местах в пределах определенной зоны хранения. Четвертый уровень: Уменьшение риска неликвидности запасов. Контроль над излишками со стороны приемки кладовщиками, выявление брака товароведом, анализ тенденции по товарам учетной группой. Информационный отдел взаимодействуя с конкурентами и выявляя и прогнозируя спрос на некоторые группы вносит коррективы в закупки и поставщики получают наиболее полную информацию. Работу отдела по уменьшению риска неликвидности запасным частям следует строить так, чтобы первоочередными всегда были вопросы поддержания запасов на складе по номенклатуре постоянного спроса на необходимом уровне. С учётом сложившейся практики целесообразно применять следующую схему заказов на запасные части: 1.Годовые заявки на детали постоянного спроса в объёме годовой потребности с учётом страхового запаса на случай скачков спроса (по определённым позициям) и переходящего запаса на случай опоздания поставок. 2.Квартальные заявки на детали неустойчивого спроса и детали постоянного спроса, если повысился их расход. 3.Срочные заявки фирмам по деталям, спрос на которые не был предусмотрен. Минимальный и максимальный запасы устанавливаются по каждой позиции с учётом сроков поставок. Критерии минимального и максимального запаса необходимо ежегодно корректировать, чтобы избежать ошибок при прогнозировании спроса. Пятый уровень: Постоянная модернизация. Взаимодействие с учебным отделом позволяет получать специалистов которые участвовали в производстве, знают определенные свои и чужие ошибки, обучены с ними бороться, могут находить рациональное решение проблем, знают интересы компании в плане качества. Находясь постоянно на складе знают проблемный товар, который можно использовать в других целях например модернизации, через базу данных можно увидеть какую технику можно использовать в какое время, учесть жалобы технической несовершенства технологии, поучаствовать вместе с кладовщиками в разработке новых карт и выявить устаревшее, а так же разработать новые передовые технологий, которые позволят достичь высокого уровня профессиональной специализации менеджеров и наемных работников; выявление определенной идеи, инициирование преобразований, распространение и закрепление их результатов. Если разработана технология необходимо выбрать вариант модернизации производства, обеспечивающий наименьшие издержки и/или наибольший доход в отечественных условиях. Надо правильно определить стратегию развития, что бы в каждый последующий этап возможно было проконтролировать развитие и принять решение по внедрению его в начальном или конечном варианте. Шестой уровень: Постоянное улучшение персонала: учебный отдел развивает теоретическое и практическое знание обучаемого, создает определенную направленность в обучении согласованно отделу модернизацию, пожеланиям других групп служащих, осуществление разнообразных методик, преподавательский состав из служащих, стимулирование движения по должности, премирование т.д.Важно решить вопросы стратегического планирования, планирования труда, учитывать анализ показателей по труду, составление баланса рабочего времени. Разработка баланса рабочего времени одного рабочего важна также для анализа структуры фонда рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в результате сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала. Регулирование расходов на содержание персонала осуществляется через: существующие расходы: определение максимального числа рабочих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала; рабочие выплаты: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения; анализ общих расходов; повышение эффективности: одинаковые результаты с меньшим персоналом; лучшие результаты, полученные с тем же персоналом. Процесс планирования включает в себя следующие этапы: оценка наличных резервов, их количества и структуры; оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей; разработка программы будущих потребностей. Планирование карьеры: выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии; проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии. Ежегодный план роста включает: Долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача). Наиболее важные потребности в усовершенствовании для достижения следующего этапа профессионального роста. Страницы: 1, 2 |
|
