|
Логистикавремени в процессе управления товарно-материальными запасами в любой рассматриваемой системе. Однако относительный приоритет, которым пользуется та или иная продукция, часто меняется, так как спрос на нее, как и ее стоимость, не остаются постоянными. Это значит, что распределение по стоимости единиц учета товаров представляет собой динамическое, а не статичное понятие. Сегодня, благодаря активизации ряда факторов, в том числе и внедрению логистики, многие предприятия последовательно связаны друг с другом, производство и система запасов приобретают взаимозависимый характер. В такой ситуации управление производством означает организацию работы не только каждого звена в отдельности, но и всех вместе как единого целого. Анализируя систему производственных заказов, многие фирмы стали исходить из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить, все звенья и соразмерить объемы производства и запасов. Для этого, по мнению руководства фирм, важно снизить их колебания на каждой стадии путем точного прогнозирования спроса на продукцию, и проведения такой политики заказов, которая позволила бы сбалансировать изменения спроса. Кроме того, для достижения искомого соответствия на каждой стадии все расхождения необходимо регистрировать, и информация о них посредством обратной связи должна учитываться в исходном производственном плане с последующей возможностью корректировки. В целях снижения на каждой стадии соразмерности объемов производства и товарно-материальных запасов в настоящее время наиболее широко применяется такой метод контроля, как обратная связь в системе производственных запасов. Благодаря целенаправленному применению организованных, плановых и контрольных мероприятий возможно, с одной стороны, воспрепятствовать созданию излишних запасов, а с другой устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам. Логистический подход к управлению товарно-материальными запасами предусматривает отказ от функционально ориентированной концепции в этой области, так как она имеет следующие недостатки: — проблемы, возникающие в создании и хранении запасов, часто решаются по принципу поиска виновного в другой структуре, вместо выявления их истинных причин; — любое функциональное звено каждой организационной структуры разрабатывает свою собственную политику запасов, что не всегда согласовывается на более высоком уровне; — производство, как правило, обеспечивается излишками товарно-материальных запасов. Следовательно, проблема запасов не может быть решена, если отдельные функции организованной структуры будут развиваться не комплексно. Требование оптимизации запасов привело к необходимости разработать единую концепцию ответственности за товарно-материальные запасы. С развитием логистики в фирмах началась перестройка управления материальными запасами, стала налаживаться их тесная координация с общим материальным потоком фирм. В соответствии с целями этой перестройки были созданы отделы материальных потоков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия. Среди экстренных задач, поставленных перед вновь созданными отделами, следует выделить «сведение до нуля погрешностей в складировании» и «передачу данных о состоянии складских запасов в масштабе реального времени». Принятые меры дали положительные результаты, — произошло повышение эффективности транспортировки товаров и погрузочно-разгрузочных работ. Однако, по мере рационализации материальных потоков, на первый план выдвинулась проблема управления складскими запасами. Учитывая потенциальное значение запасов, исследование логистической системы должно включить проблему управления запасами, которая конкретизируется в следующих вопросах: 1. Какой уровень запасов необходимо иметь на каждом предприятии для обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителя? 2. В чем состоит компромисс между уровнем обслуживания потребителя и уровнем запасов в системе логистики? 3. Какие объемы запасов должны быть созданы на каждой стадии логистического и производственного процесса? 4. Должны ли товары отгружаться непосредственно с предприятия? 5. Каково значение компромисса между выбранным способом транспортировки и запасами? 6. Каковы общие уровни запасов на данном предприятии, связанные со специфическим уровнем обслуживания? 7. Как меняются затраты на содержание запасов в зависимости од . изменения числа складов? 8. Как и где следует размещать страховые запасы? Интересным вариантом решения проблем складирования является «производство без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует, значительны» финансовых затрат. При этом, как выяснилось, необходимо было решить несколько задач, среди которых, прежде всего, выделим задачу создания высокоточной информационной системы по складированию, позволяющей использовать банк данных в реальном масштабе времени. При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме». Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, они могло существовать без учета этих факторов. В условиях же постоянного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект. В связи с этим логистика снабжения не может абстрагироваться оттого, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условий доступа на него. Последние новшестве в сфере производства таковы: дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих); использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства. Все это требует гибкости производства на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами — «Канбан» и «Точно в срок». Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались, как прежде. На предприятиях фирмы «Тойота» решений данной проблемы сводилось к минимуму использования сравнительно небольших партий материалов и комплектующих и времени операций. Масштабы межоперационного складирования сокращаются вследствие синхронизации операций и нивелировки, перерабатываемых на каждом этапе объемов предметов труда. Что касается складирования готовой продукции, то его объемы снижаются путем сокращения срока продолжительности каждой операции, и, прежде всего срока замены инструмента. Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «Точно в сроке, получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы. В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем). Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется. Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников. В- третьих, для оценки эффективности производственного процесса, Помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий. В противоположность традиционным методам управления, в соответствии, с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Вес другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехами обработки и отделу кооперирования т. д. Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок». Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции. Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в сроке на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы: — запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%; — запасы готовой продукции сократились примерно на 33%; — объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок»; — продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%; — производственные издержки снизились на 10-20%; — значительно повысилась гибкость производства. Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев функционирования систем. Использование стратегии "Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов. В течение последних 15 лет в промышленно развитых странах было разработано множество моделей, имеющих отношение к различных вопросам управления запасами. При помощи моделирования доказывается эффективность применяемых мер внутри производства или производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохода продукта через всю технологическую линию. При помощи моделирования можно также проверить проекты гибких производственных участков, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материально-техническое снабжение производства. Проектирование складов с применением компьютера дает возможности получить информацию об их оптимальной системе, величине необходимых капиталовложений и затратах на эксплуатацию складов. Фирмы часто используют математические модели для выбора уровней запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и сопоставления затрат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции, а стоимость морального износа, но и издержки капитала, иными словами, норму прибыли, которую можно было бы получить, используй другие возможности инвестирования при эквивалентном риске. Один из вариантов снижения риска при хранении запасов — использование технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции, Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального устранения запасов. Рассмотрим вариант концепции коммерческой логистической системы, разработанный американскими учеными (рис.3) [pic] Рис.5 Схема коммерческой логистической системы Принцип, или концепция, коммерческой системы, как видим из схемы, связан с управлением материалами и распределением. Американские ученые считают, что логистика – это скорее структура планирования, чем функция предпринимательства. Другими словами, задача управления в области коммерческой логистики имеет дело не столько с управлением материальным потоком, сколько с обеспечением механизма разработки задач и стратегий, в рамках которых может осуществляться повседневная деятельность по управлению распределением. Одна из особенностей принципа коммерческой логистики состоит в том, что она уделяет особое внимание не только интеграции видов деятельности, которые традиционно относились к различным функциям предпринимательства, но и объединяет их. Например, во многих компаниях ответственность за запасы и их транспортировку может входить соответственно в функции производство и распределения. Если эти функции разделены, то принятие решений в области запасов без учета возможностей транспорта может привести к увеличению общих затрат по продвижению материалопотока. В логистической системе они должны быть взаимосвязаны. Логистика является жизненно важным компонентом экономики, и в 80-е годы она получила свое бурное распространение на Западе и США. Например, в США затраты на логистику в национальном масштабе оцениваются в размере 15 – 23% валового национального продукта. И одна из основных причин, по мнению американских экономистов, – процесс дорегулиравания экономики. Коммерческая логистика – это область деятельности, которая приобретает все большее практическое значение. Поэтому государственный и частный секторы проявляют растущий интерес к сфере коммерческой логистики. В логистических решениях принимают участие: а) продуценты (создающие, производящие продукты), поставщики; б) транспортные агентства; в) правительство; г) потребители. Потребность в логистике возникает в частном и государственном секторах. В частном секторе потребитель формирует спрос на продукцию изготовителя. Изготовитель выступает в качестве поставщика. Он договаривается с транспортными агентствами о перемещении сырьевых материалов на предприятие, а готовой продукции – с предприятий на рынки. Таким образом, спрос на транспортные перевозки – это производный спрос. Правительство обеспечивает значительную долю транспортной инфраструктуры, управляет и руководит услугами. Ключевые проблемы и решения логистики в государственном и частном секторах изложены в таблице 2. Таблица 2. Ключевые проблемы логистики и их решения в государственном и частном секторах. | |Частный сектор |Государственный сектор| |Поставщик – |Управление запасами, |Укомплектованность | |обслуживающее |ценообразование, |штата, | |агентство |перевозки собственным|ценообразование, | | |или нанимаемым |перевозки собственным | | |транс-портом, |или нанимаемым | | |планирование |транс-портом, | | |производства, |предлагаемые услуги, | | |размеще-ние |размещение предприятий| | |предприятия | | |Транспортное |Маршрутизация |То же | |агентство |перево-зок, уровень | | | |обслужива-ния, тип | | | |парка | | |Правительство |Ценообразование |Уровень | | |(налогообложение), |субсидирования, | | |инфраструктура и ее |обслуживание | | |обслуживание |инфраструктуры, | | | |степень и природа | | | |регулирования и | | | |обеспечение | | | |обслуживания | Коммерческая логистика рассматривается в двух аспектах: управленческом и технологическом. Организация управления снабжением, продвижение материального потока и обеспечение сбыта относится к организационному управлению; совершенствование технологий транспортных перевозок складского хозяйства, информационного обеспечения, планирования и контроля, а также оптимизация затрат на эффективное функционирование каждой из этих служб – к технологическому направлению. 2.4 Постановка задачи оптимизации логистической схемы организации ПЭС/СКК и исчодные данные. Основной задачей оптимизации логистической схемы ПЭС/СКК является снижение издержек капитала, что означает снижение материальных запасов и потерь времени на всех стадиях движения товаров. Важнейшим оптимизационным показателем является велечина, показывающая сколько раз материалы оборачиваются на складе в течении отчетного периода. За отчетный период принимаем год. Ниже приведена формула для расчета данного показателя: COST OF SALES FOR THE PRESENT MONTH x 12 MONTHS TOR= TOTAL INVENTORY FOR THE PRESENT MONTH В настоящее время велечина TOR для предприятия ПЭС/СКК равняется 3. Руководством компании была поставлена задача оптимизмровать логистическую схему таким образом ,чтобы данная велечина достигла значения 12. В таблице приведены основные оптимизационные задачи и пути их решения: Таблица 3. |Основные задачи |Пути решения | |Разработка единой концепции |Внедрение с помощью системы SCALA | |ответственности за |обратной связи в системе | |товарно-материальные запасы. Введение|производственных запасов | |единицы учета запасов | | |Снижение стоимости “единицы учета |Оптимизация управления закупками. | |запасов” |Локализация производства импортных | | |комплектующих. | |Снижение запаса “единицы учета |Оптимизация управления заказами | |запасов” на складе | | |Снижение запаса “единицы учета |Оптимизация управления | |запасов” в производстве |планированием производства | |Снижение затрат на транспортировку |Оптимизация управления | | |грузоперевозками | |Сведение до 0 погрешностей |Оптим управления складским | |складирования | | 3. Функциональный логистический менеджмент в оптимизации бизнес процесса организации 3.1 Оптимизация управления закупками. 1. Снижение цен на импортные и отечественные комплектующие Основной задачей на данном этапе оптимизации велечины TOR является уменьщение стоимости складских запасов за счет снижения цены импортных комплектующих. В настоящее время закупка основной массы импортных материалов ведется через посреднидника. Стандпртная цена складывается из следующих компонент: 1. Цена завода изготовителя 2. 40% накрутка посредника 3. 5-25 % таможенные пошлины Необходимые мероприятия по снижению цены: 1. Отказ от услуг посредника 2. Заключение прямых контрактов с заводами изготовителями. 3. Локализация производства импортных комплектующих на Российских заводах(бизнес-план локализации производства представлен в сдедующем параграфе) 2. Бизнес-план локализации производства импортных комплектующих. Введение Суть проекта: увеличение объема прибыли и оптимизация основного логистического показателя (TOR) за счет локализации производства импортных комплектующих Форма участия государства в финансовом обеспечении проекта – инвестиционный кредит Администрации Самарской области в размере 55500 $ сроком на 6 лет под 7-10 % процентов годовых. Финансирование проекта: -Заемные средства - 100% Сметная стоимость проекта - $55500 Срок жизни проекта 8 лет Резюме ЗАО “ПЭС/СКК” планирует увеличение объема прибыли , оптимизации основного логистического показателя(TOR) и увеличение производства жгутов проводов для семейства автомобилей FIAT, увеличение объемов производства жгутов проводов для электронных систем управления двигателем (ЭСУД) на базе новейших технологий с использованием современного оборудования посредством локализации производства импортных комплектующих. План продвижения товаров на рынок. Применяется подход к ценообразованию цена такая же как и у конкурентов, но качество намного выше чем у конкурентов. Упор делается на близость работы с потребителем и качественном послепродажном обслуживании. Каналы сбыта. Планируется продажа готовой продукции напрямую заказчику со склада компании. Необходимо инвестиций. $55500 . История бизнеса В настоящее время ЗАО “ПЭС/СКК” производит и поставляет на АО “FIAT” жгугы проводов для автомобилей семейства “Гамма” (ВАЗ- 2110/11/15) “Самара” (ВАЗ- 2108/09). В ближайшие 5 лет это производство сохранится в существующих объемах, однако, на повестке дня стоит вопрос о переходе на экологически чистые автомобили. Настоящий проект преследует цель локализации производства импортных комплектующих по 3 темам: 1. Достижение оптимизационной велечины TOR 2. Увеличение объемов производства жгутов проводов для семейства автомобилей ВАЗ- 2110/11/15 с 18 тысяч комплектов в год (уровень 1998 года) до 110 тысяч комплектов в год к 2000 году (что соответствует программе выпуска 900 тысяч изделий в год). 3. Увеличение объемов производства жгутов проводов для электронных систем управления двигателем (ЭСУД) автомобилей ВАЗ с 30 тысяч комплектов в год (уровень 1998 года) до 360 тысяч комплектов в год к 2000 году (что соответствует программе выпуска 1300 тысяч изделий в год). Основанием для развития данных проектов являются следующие документы и решения: - протокол о намерениях по созданию совместного предприятия от 21.21.21 и ориентировочная программа производства жгутов проводов для АО “АвтоВАЗ” на совместном предприятии. - Договор № 00001 от 36.12.29 между ЗАО “XYZ» и АО “FIAT” на подготовку производства жгутов проводов ЭСУД - Протокол №888888 от 05.25.95 между ЗАО “ZYZ”и АО “FIAT” о закреплении для освоения номенклатуры оригинальных комплектующих - Договоры № 5666 от 30.15.99 между ЗАО “XYZ» и АО “FIAT” на подготовку производства комплектующих изделий для автомобилей семейства ВАЗ 2110 Данные документы подтверждают будующий спрос на продукцию производимую на нашем предприятии, однако не являются юридической гарантией. Актуальность данных проектов продиктована необходимостью производства в России и в первую очередь на АО “FIAT” новых совренменных моделей автомобилей, удовлетворяющих требованиям нового российского законодательства по экологии. Внедрение ЭСУД на автомобилях позволит обеспечить выполнение норм по выбросу вредных веществ, вводимых в России с 01.01.1999 года. Обоснование объема инвестиций, рассчитано исходя из следующих документов: - Договор № 14269 от 06.12.95 между ЗАО “XYZ”и АО “FIAT” на подготовку производства жгутов проводов ЭСУД Благодаря данным документам известна программа производства продукции на период до 2002 года, а исходя из данной программы подобран перечень оборудования, указанный в п. 5 настоящего проекта, далее совместно со специалистами компании “PPPPPP”и“MMMM”, Германия разработан план размещения оборудования в используемом помещении с учетом стоимости реконструкции имеющегося здания. Прогноз коньюктуры рынка Продукция аналогичная планируемой: 4. Выпускается за рубежом 5. Происходит интенсивное освоение производства данных комплектующих отечественными производителями Таким образом, ЗАО “ПЭС/СКК” не является мнонополистом в изготовлении данной продукции. Данная продукция не защищена патентами, что дает возможность конкурентам производить ее без каких либо нарушений патентных прав. Конечный потребитель продукции - АО “АвтоВАЗ” ЗАО “ПЭС/СКК” имеет очевидное преимущество перед конкурентами ввиду наличия в Самаре необходимых производственных площадей, близости расположения к покупателю и отсутствия таможенных барьеров. Данное расположение нашего предприятия позволяет оперативно реагировать на изменения заказа со стороны покупателя, вести ритмичные плановые поставки, также весьма сокращаются расходы на транспортировку. Благодаря более современной технологии производства ЗАО “XYZ” обеспечивает более высокий уровень качества продукции относительно конкурентов, что подтверждается обследованием предприятия со стороны специалистов концерна “АвтоВАЗ” . Сбыт продукции производится на основании двустороннего договора на поставку между ЗАО “ПЭС/СКК”и АО “АвтоВАЗ”, процедура отгрузки и оплаты отработана. Благодаря наличию современных технологий, обладания опытом ведущих мировых фирм, ЗАО “ПЭС/СКК” на сегодняшний день является единственным российским предприятием, способным локализовать производство импортных комплектующих. Эти изделия по своим конструктивным параметрам находятся на уровне лучших зарубежных аналогов. Для реализации проекта потребуется инвестиции в объеме 55500 долларов США, которые при ставке 16% годовых будут возвращены через 2.5 года. Реализация проекта позволит создать более 1000 рабочих мест по условиям труда и культуре производства соответствующие мировым стандартам. План маркетинга Перед фирмой стоит задача занять лидирующее положение на рынке жгутов атопроводов и комплектующих к ним. Основным потребителем нашей продукции в Росси является - АО “АвтоВАЗ”. На сегодняшний день потребности АО “АвтоВАЗ”в комплектующих удовлетворяются 5 крупными поставщиками. За счет плантруемой локализации производства импортных комплектующих наша компания предлагает выход на рынок жгутов с ценой продукции намного меньшей цене конкурентовт и высоким качеством готовой продукции. Это мы считаем позволит нам несколько потеснить конкурентов. Цена на продукцию рассчитана исходя из нормативной материалоемкости изделий, утвержденных конструкторскими службами АО “АвтоВАЗ”и ЗАО “ПЭС.СКК”, на основании накопленных статистических данных исходя из двух летнего опыта производства жгутов автопроводов и исходя из нормативной трудоёмкости изделия, которая калькулируется и хронометрируется на ежемесячной основе. Близость по географическому расположению с покупателем даёт нам преимущество перед конкурентами в связи доставки готовой продукции к покупателю. Покупатель может самостоятельно забирать готовую продукцию со склада ЗАО “XYZ”как автомобильным транспортом так и железнодорожным. Склад вмещает двух дневной запас готовой продукции, который необходим покупателю и соответствует перечню необходимой номенклатуры. Производственный план Требования к организации производства и технологии, приняты в соответствии с действующими требованиями фирмы “PPPPP”,являющимся мировым лидером по производству подобной продукции, обеспечивающем жгутами проводов все ведущие автомобилестроительные компании Европы и Америки. Таблица 4 Cостав основного оборудования является следующим. |№ п/п |Наименование |Кол-во |Цена за ед. |Поставщик | | |оборудования |ед. | | | |1 |Машина для резки |15 |160000 |Комакс | | |провода | | |(Швейцария) | |2 |Сборочный конвейер |14 |27000 |Инка макина | | | | | |(Турция) | |3 |Пресс |47 |3500 |Мекал | | | | | |(Италия) | |4 |Тест-компьютер |142 |2600 |WEE | | | | | |(Германия) | |5 |Принтер для бирок |142 |1200 |Епсон | | | | | |(Япония) | |6 |Разрывная машина |3 |4000 |МАВ | | | | | |(Германия) | |7 |Гидростанция для |3 |10800 |МАГ | | |конвейера | | |Турция | |8 |Вешало для заготовок|520 |300 |Инка Макина | | | | | |(Турция) | |9 |Литьевая машина |3 |16200 |Россия | |10 |Штамп |560 |2700 |Рейнсхаген | | | | | |(Германия) | |11 |Контрольно сборочный|760 |1300 |Элопар | | |стенд | | |(Турция) | |12 |Сплайс- апликатор |92 |2600 |Юникаблес | | | | | |(Испания) | |13 |Пресс-форма |31 |5400 |Россия | |14 |Оборудование для |6 |1600 |Россия | | |мехобработки | | | | |15 |Электропогрузчик |3 |13500 |Балканкар | | | | | |(Болгария) | Практически все оборудование планируется импортировать. Сведения об основных поставщиках материалов и комплектующих представлены ниже: Таблица 5 |Наименование сырья, |Основной поставщик |Альтернативный | |материала | |поставщик | |Кабель-провод | |ДРАКА | | | |Германия | |Трубка ПВХ | |Самарская Кабельная | | | |Компания, г. Самара | |Трубка гофрированная | |АСМ | | | |Югославия | |Соединители | |Атлант г. | |электрические | |Изобильный | | | |Ставропольский край | |Резинотехнические | |Балаковорезинотехника | |изделия | |г. Балаково | | | |Саратовская обл. | |Лента липкая | |Трубоизоляция | | | |г. Новокуйбышевск | | | |Самарская обл. | |Предохранители и реле| |Бош | | | |Германия | Требования по качеству выпускаемой продукции соответствуют мировому уровню, о чем свидетельствует сертификат качества ИСО- 9000 выданный нашему предприятию независимой фирмой “Веритас”. Производственные рабочие проходят один раз в три месяца контрольные тесты на профпригодность и обучаются по мере введения в производство нового оборудования, и технологических процессов. Организационный план Инициатором проекта является ЗАО “XYZ” предприятие зарегистрированное как юридическое лицо Российской Федерации в 1005 году (регистрационное свидетельство Р-5105.16.2, выдано 04 марта 1997 года (дата внесения последних изменений в Уставе предприятия Государственной Регистрационной Палатой при Министерстве Экономике Российской Федерации.) Учредителями предприятия являются: General Konus Corporation 3044, West Grand Street, Washington , Michigan 45523, USA 51% уставного капитала Самарская Компания “qqq” 443022, Россия, г. Самара, ул. Гая 9 . 49% уставного капитала Руководитель предприятия – Конусов Иван Иванович, тел. (8462) 29-30-65, Факс (8462) 30-45-69 Уставной капитал предприятия-$1.95 В настоящее время численность работников предприятия составляет 501 человек. |
|
