Логистика

На предприятии имеются отделы:

- Административный

- Финансовый

- Главного инженера

- Кадров

- Качества

- Производственный

- Материально-технического снабжения

- Склад

Финансовое положение предприятия определяется в основном из общероссийских

условий хозяйствования, основной проблемой которых являются неплатежи со

стороны заказчика, тем не менее предприятие, работая уже 4 года на

российском рынке, не допустило задержек в выплате заработной платы и

социальных выплат, средний уровень задолженности оплаты по поставщикам

составляет не более 60 дней.

Форма собственности предприятия – смешанная.

Члены совета директоров ЗАО “XYZ”:

Q– Директор по операциям развития предприятий фирмы “PPPP”

– Генеральный директор ЗАО “ПЭС/СКК”

R– Финансовый директор ЗАО “ПЭС/СКК”

K _ Генеральный директор ЗАО “MMM”

Правом подписи финансовых документов предприятия обладают:

Конусов Иван Иванович - Генеральный директор ЗАО “XYZ”

Конусов Иван Владимирович – Финансовый директор ЗАО “XYZ”

Конусов Иван Александрович – Главный бухгалтер ЗАО “XYZ”

Распределение обязанностей между членами руководящего состава являются

следующими:

1. Генеральный директор несет ответственность за все операции

предприятия, осуществляет оперативный контроль и руководство

предприятием в целом, действует без доверенности от имени

предприятия в пределах своих полномочий, указанных в Уставе

предприятия и решения Общего собрания акционеров и Совета

директоров, распоряжается имуществом общества в соответствии с

действующим законодательством, устанавливает порядок заключения

и подписания контрактов и принятия обязательств предприятием,

нанимает и увольняет сотрудников, утверждает штатное расписание

и заработную плату сотрудников.

2. Финансовый директор предприятия отвечает за финансовые операции

предприятия, их учет и контроль, осуществляет непосредственное

руководство финансовым отделом предприятия, контролирует

денежные потоки предприятия, отвечает за подготовку отчетов

предприятия, отвечает за подготовку и оценку финансовой

информации, требуемой для принятия решений Генеральным

директором, Советом директоров и Общим собранием акционеров.

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Для финансовой оценки инвестиционного проекта необходимо учесть следующие

факторы:

Стоимость старой действующей производственной линии составляет $32000. Срок

жизни этого проекта предполагался быть равным 10 лет, в конце которого

линия должна быть утилизована. Текущая рыночная стоимость данной модели

составляет $15000 , и найдена компания, заинтересованная в покупке.

Новая производственная линия отличается от действующей более сложным

механизмом действия, поэтому срок жизни предполагается быть равным 8 годам,

после чего она будет утилизована. Ее текущая стоимость составляет

$55500.Стоимость утилизации составит $1500 и ее необходимо учесть

расчетах.

В таблице 1 представлены наиболее существенные различия между старой и

новой производственными линиями. Расходы на электроэнергию, переналадку и

т.д. в обоих случаях несущественны по сравнению с их стоимостью.

Таблица 6

| |Действующая |Новая |

| |производственная |производственная |

| |линия |линия |

|объем годового выпуска, шт|200000 |230000 |

|стоимость рабочей силы/ |0.12 |0.08 |

|ед.пр., $ | | |

|стоимость материалов/ |0.48 |0.46 |

|ед.пр., $ | | |

|Дополнительные |0.24 |0.16 |

|расходы/ед.пр., $ | | |

Дополнительный годовой объем выпуска на новой линии предполагается

продавать по $0.95/ шт. При этом расходы на продажу и продвижение товара

составят $5500/год.

Принимаем i=16%

1. Рассчитываем начальные чистые инвестиции необходимые для реализации

проекта:

Таблица 7

|Действующая производственная линия(original |$32000 |

|production line) | |

|Текущая остаточная стоимость(current book value) |$25600 |

|Текущая рыночная стоимость(relevant market value) |15000 |

|Потери на продаже(loss on sale) |$10600 |

|Налог на прибыль(relevant tax savings on loss 30%) |3816 |

|Чистые потери(net loss) |$6784 |

|Чистые инвестиции(net investment) |$55500 |

|Стоимость утилизации(scrap value, value on eight |$1500 |

|years) | |

| | |

|Расчет чистых инвестиций(calculation of net | |

|investment) | |

|Новая производственная линия(new production line) |$55500 |

|Дополнительные средства от продажи старой |15000 |

|линии(less cash on old) | |

| |$40500 |

|Экономия по налогу на прибыль(less tax savings) |3816 |

|Начальные инвестиции |$36684 |

2.Рассчитываем (operating savings and benefits)

Таблица 8

| |line) | |) |

|Операционная экономия и | | |

|потери(operating savings-current | | |

|volume) | | |

|Рабочая |$24000 |$16000 |$8000 |

|Материалы |96000 |92000 |4000 |

|Накладные расходы |48000 |32000 |не |

| |$168000 |$140000 |$12000 |

|Дополнительные расходы (additional | |

|volume) | |

|30000 едениц @0.95 |$28500 | |

|Рабочая сила(labour)@0.08 |-2400 | |

|Материалы |-13800 | |

|(materials)@0.46 | | |

|Продажа и продвижение товара(sales |-5500 |6800 |

|and promotion) | | |

|Суммарная экономия(total savings | |$18800 |

|and contribution) | | |

|Амортизация |$3200 |$6750 |-3550 |

|Операционная | | |$15250 |

|Налог на | | |5490 |

|36%) | | | |

|Прибыль после | | |$9760 |

|Возврат амортизационных затрат(add | |3550 |

|back depreciation) | | |

|Чистый денежный | | |$13260 |

|Новая |55500 | |

|произ.линия | | |

| |-1500 |утилизация(scra|

| | |p) |

| |$54000+8=$6750/год |

3.Рассчитываем срок окупаемости инвестиций(payback):

Payback=[Начальные инвестиции(initial investment)- стоимость

утилизации(scrap value in eight years) ]/чистый денежный поток(aftertax

cash flow)=($36684-$1500)/$13260=2.65 г

Так как Payback(2.65г)0, то проект соответствует стандартам

6. Рассчитываем индекс прибыльности(Benefit Cost Ratio (BCR))

Profitability index =настоящая стоимость притока денежных средств(present

value of operating inflows (benefit))/настоящая стоимость оттока денежных

средств(Present value of net investment outlays (cost))=

=$57601/($36684-$458)=1.59

7. Рассчитываем Benefit Cost Ratio (BCR) без стоимости утилизации(terminal

value)

=($57601+$458)/$36684=1.58

Так как BCR >1, то проект соответствует стандартам

8. Рассчитываем настоящий срок окупаемости( present value payback) при

аннуитете:

Annuity factor=$(36684-$458)/$13260=2.732

9.Annualized NPV

Annuity = NPV / Factor = $21375/4.344=$4920

10. Рассчитываем внутреннюю норму рентабельности( iternal rate of return):

Так как Anuity factor получился 2,732, то из таблицы 7 находим, что IRR

лежит в пределах от 30-35%.

IRR=Present value(net investment)/Annuity

Таблица 10

| | |) |r at |at |(35%) |(30%) |

| | | |35% |30 % | | |

|0 |$36684 |- |1 |1 |-36684 |-36684 |

|1-8 |- |$13260 |4.344|2.925 |34449 |38786 |

|8 |- |$1500 |0.305|0.123 |136 |184 |

| |$36684 | | | |-'$2098 |$2286 |

IRR=32%

Так как IRR (32%)>I(16%), то проект соответствует стандартам.

11. Структура баланса на начало и конец периода и отчет о движении денежных

средств:

Таблица 11

| |НАЧ. |Д-Т |К-Т | |Д-Т |К-Т | |Д-Т |К-Т | |Д-Т |К-Т |КОНЕЦ. |

|ПА |280,000| |25,60|254,400| | |254,400|55,50| |309,900| |28,400|281,500|

| | | |0 | | | | |0 | | | | | |

| | | | |0 | | |0 | | |0 | | |0 |

|ДС |30,000 |15,00| |45,000 |36,68| |81,684 | |55,50|26,184 |106,08|36,684|95,580 |

| | |0 | | |4 | | | |0 | |0 | | |

| | | | |0 | | |0 | | |0 | | |0 |

|ЗАП |156,000|1,500| |157,500| | |157,500| | |157,500| | |157,500|

| | | | |0 | | |0 | | |0 | | |0 |

|КРКР| | | | | |36,68| | | | |36,684| | |

| |(180,00| | |(180,00| |4 |(216,68| | |(216,68| | |(180,00|

| |0) | | |0) | | |4) | | |4) | | |0) |

| | | | |0 | | |0 | | |0 | | |0 |

|СС | |9,100| | | | | | | | |28,400|106,08| |

| |(286,00| | |(276,90| | |(276,90| | |(276,90| |0 |(354,58|

| |0) | | |0) | | |0) | | |0) | | |0) |

| | | | | | | | | | | | | | |

| | |25,60|25,60|0 |36,68|36,68|0 |55,50|55,50|0 |171,16|171,16|0 |

| | |0 |0 | |4 |4 | |0 |0 | |4 |4 | |

| |1 | |снижающие |

| |2 | |воздейст- |

|Удаление от транспортных |0 |0 |0 | |

|Отношение местных властей |25 |25 |25 | |

|Платежеспособность |50 |75 |62,5 |Совместные |

|Непредвиденные затраты в |50 |50 |50 |Занимать |

|Несвоевременная поставка |25 |50 |37,5 |Минизировать |

|Увеличение производства у |0 |25 |12,5 | |

|Отсутствие резерва |75 |75 |75 |Заключение |

|Нестабильность качества |25 |75 |50 |Работа с |

|Изношенность оборудования |25 |25 |25 |Своевременное |

|Трудности с набором |0 |0 |0 | |

|Рост цен на сырье |25 |75 |50 | |

|Снижение цен конкурентами |0 |0 |0 | |

|Угроза забастовки |25 |0 |12,5 | |

3.2 Оптимизация управления заказами на комплектующие.

Процесс планирования материалов и выдача заказов на производство

комплектующих поставщикам является наиважнейшим этапом оптимизации велечины

“Total inventory”, уменьшение которой приводит к значительному увеличению

TOR. Именно на этом этапе оптимизации логистической схемы необходимо

принимать наиболее продуманные решения, так на более поздних этапах ошибки

и просчеты планирования могут вылиться в значительные убытки для компании и

замораживанию значительных денежных средств.

Процесс планирования и выдачи заказов поставщикам базируется на

спецификации изделий, которые необходимо произвести, которая является

неотьемлемой частью контракта на производство подписываемого между

заказчиком и производителем. Спецификация обычно корректируется в течении

каждого месяца.

Процесс оптимизации планирования и выдачи заказов поставщикам состоит из

следующих этапов:

1. Исходными даннами при планировании являются данные спецификации на

производство.

На данном этапе необходимо получать от заказчика вовремя и точно в

срок уточненную программу производства с точностью до недели. Это

позволяет производить готовую продукцию точно в срок в соответствии с

производственными планами заказчика, а так же организовывать поставки

комплектующих точно в срок и избегать заказа ненужных для производства

в данный момент времени комплектующей.

2. Разрабатывается специльная программа на базе билей материалов

находящихся в SCALA, которая позволяет ссумировать потребность

одинаковых комплектующих, входящих в разные изделия и осуществляет их

разбивку по недельным потребностям для каждой в отдельности.

[pic]

Рисунок 6. SCALA

[pic]

Рисунок 7. Расчет потребностей комплектующих по неделям.

3. На базе недельных потребностей комплектующих составляется заказ на

закупку каждому поставщику на каждую комплектующую отдельно ,тоесть

на данном этапе каждая комплектующая начинает учитываться как “единица

учета запасов”(в дальнейшем е.у.з.). При оформлении заказа необходимо

учитывать следующие важные факторы:

. “Lead time”-технологическое время, которое необходимо каждому

поставщику для производства того или иного вида комплектующей.

Здесь очень важно знать весь технологический процесс

изготовления комплектующей на заводе поставщика, вовремя

реагировать и получать информацию о его производственных и

материальных проблемах, оказывать посильную помощь для

своевременного выполнения заказа(в большей степени это касается

отечественных поставщиков).

. “Transportation time”- время необходимое доставки готовой

комплектующей от поставщика к заказчику. Это время складывается

из времени доставки от суб-поставщика на консолидационный склад

посреднической организации плюс время доставки от посредника на

склад ПЭС/СКК. Это время рассчитывается для каждой е.у.з

отдельно и зависит от географического местарасположения

поставщика.

. “Packing unit”- стандартное количество комплектующих в упаковке

. “Safety stock”-величина страхового запаса. Рассчитывается и

выбирается исходя из специфики каждой комплектующей,

отдаленности местарасположения поставщика, цены и стоимости

транспортировки. Страховой запас является величиной неизменной и

постоянно поддерживаемой, позволяющий гибко реагировать на

непредвиденные обстоятельства

Рисунок 8 Safety stock

[pic]

4. Заказ оформляется и отправляется заказчику в специально разработанной

форме, содержащей всю необходимую для поставщика информацию:

. Номер заказа

. Контактные лица обеих сторон

. Номер изменения

. Обозначение изготовителя

. Обозначение заказчика

. Всего получено данной детали с начала первой поставки

. Подтверждении о последнем приходе

. Номер контракта

Эта форма позволяет существенно сократить время и расходы на

телефонные переговоры по поводу подтверждении о принятии последнего

прихода на склад.

5. Заказ оформляется и отсылается поставщику каждую неделю на каждую

комплектующую отдельно. Автоматически специальная программа

поставщика SAP R/3 всасывает данный заказ и автоматически выдает

подтверждение о принятии к исполнению и датами отгрузки.

6. Главным преимуществом такой формы заказов является то, что поставщик

имеет перед глазами четкую картину потребности на данную комплектующую

на текущую неделю и прогноз с недельным графиком поставок на будущее.

Промежуток времени на который дается прогноз напрямую зависит от

технологической производственной схемы работы поставщика. Так как

выполнение заказа происходит на последней недели определенной Lead

Time(основным для поставщика так же являются факторы производства

точно в срок, заказ материалов для производства и производство только

необходимой продукции) , то это делает данную систему гибкой по

отношению изменения заказов. Изменение заказа так же происходит

автоматически посредством электронной почты.

Рисунок 9 Заказ на закупку комплектующих.

7. После оформления заказа и получения подтверждения о принятии к

исполнению, начинается процесс отслеживания заказов, который включает

в себя учет нахождения материалов на следующих этапах:

. “Stock sub-supplier”- количество материалов находящихся в

статусе открытого заказа

. “Stock Third Party”- количество материалов готвых к отгрузке с

консолидационного сллада

. “Truck shipment”- количество материалов находящиеся в транзите,

отгруженные грузовиком

. “Airport third party”- количество материалов находящиеся у

Freight forwarder поставщика, готовые к отгрузке

самолетом(используется только в экстренных случаях )

. “Custom airport temporary stock”-количество материалов

находящихся на таможенном складе в аэропоррте Самара

. “Custom temporary warehouse” -количество материалов находящихся

на таможенном складе

8. Для улучшения визуального отслеживания строится специальный график,

который показывает статус положения каждой заказанной комплектующей

в соответствии с недельными потребностями для безостановочной работы

производства. Данная схема позволяет более гибко принимать решения о

статусе комплектующей и выбора вида транспортировки.

[pic]

Рисунок 10. Статус материалов

Рисунок 11. Заказ на закупку в системе SAP R/3

[pic]

Рисунок 12. Статус материалов

3.3Оптимизация управления финансовыми потоками.

На данном этапе логистического администрирования внедряется четкая

система прогнозирования движения денежных потоков. Прогноз делается на 8

месяцев вперед, так как заказ на закупку импортных комплектующих

отправляется поставщику за 20 недель до момерта оплаты из-за большой

велечины Lead Time.

Необходимо своевременно получать информацию о задержках опдаты готовой

продукции заказчиком и согласовывать графики погашения долга.

[pic]

3.4Оптимизация управления складским хозяйством.

Основной задачей оптимизации управления складскими запасами является

введение ежедневного физического пересчета заданной номенклатуры

комплектующих с целью выявления расхождений между данными SCALA и реальным

количеством находящимся на складе.

[pic]

Рисунок 13.Total materials counted

[pic]

3.5 Дистрибьюция и транспортировка.

Когда продукт достигает конечной точки в цепи внутрипроизводственной

логистики, т.е. является пригодным для физического распределения в

дистрибутивной сети и конечного потребления, с этого момента продукт будет

проходить через так называемые центры консолидации.

Каждый центр консолидации может быть определен как центр, товары

которого сгруппированы или разделены на части, либо в котором выполняются

операции, как группирования, так и разделения. Каждой передачей груза будет

осуществляться:

1. либо группирование товаров для получения более крупных единиц в целях

снижения расходов на хранение, погрузочно-разгрузочные работы и

перевозку;

2. либо операции по разделению на части, так чтобы полученная единица

измерения продукта в конце логистической цепи была пригодна для

потребления.

Одно из основных правил логистики в дистрибьюции заключается в

транспортировке как можно дальше и как можно чаще самых крупных из

возможных производственных или транспортных единиц. Для достижения этой

цели до конца логистической цепи необходимо "консолидировать", насколько

это возможно, все различные предметы материального потока, направляемого к

конечной точке этой цепи. Примерами такой консолидации являются

сортировочные станции в железнодорожных перевозках и грузовые терминалы — в

автомобильных. На протяжении всей логистической сети внешней или

интегрированной должна быть обеспечена связность и непрерывность

материального потока независимо от единиц измерения продукта или

транспортных единиц, участвующих в перемещении.

Роль и значение учетно-договорных единиц

Любая единица является результатом согласований и определений в

соответствующих звеньях логистической сети. По этой причине в западной

литературе по логистике они называются "transaction units" — учетно-

договорные единицы. Эти единицы являются соглашением по обмену между

партнерами внутри дистрибутивного канала какой-либо продукции. Как только

такая единица определена, она будет иметь снабженческо-сбытовые

характеристики, достаточно долго закрепленные, чтобы облегчить повторные

логистические операции физического распределения. Эти характеристики

многочисленны и различны: вес брутто, вес нетто, высота, ширина, длина,

прочность на раздавливание, климатическая стойкость, вес тары, полезная

нагрузка, высота груза, объем груза, различные способы защиты, скорость

транспортировки, взаимозависимость или независимость единиц измерений

продукции и транспортных единиц при любом способе транспортировки,

пригодность единицы для любых способов погрузки, разгрузки и хранения и т.

д.

Многообразие характеристик вызывает необходимость постоянного

согласования (гармонизации) между ними в логистических каналах продвижения

не только одного товара, но всех товаров вместе на определенных рынках и в

коммерческих товаропроводящих структурах. Продуктивная гармонизация

означает не только договоренность (соглашение) о характеристиках, но и в

большей степени рационализацию и стандартизацию учетно-договорных единиц во

всех логистических активностях. Стандартизация приводит к экономии за счет

эффекта масштаба в логистике. Фактически стандартизация должна начинаться,

когда товар проектируется, с тем чтобы, например, размерыупаковки

соответствовали объемным модулям транспортных средств для экономичного

физического распределения.

Продуктивная гармонизация должна быть найдена между различными учетно-

договорными единицами, например, упаковки, продажи, конечного потребления,

грузовых единиц физического перемещения, грузовых и транспортных

документов, информационных характеристик и т.п. Эти единицы образуют

иерархию, причем переход от наименьшей учетно-договорной единицы к

наибольшей должен осуществляться гармонически. Особое значение приобретает

гармонизация и стандартизация при осуществлении перевозок различными видами

транспорта, например, стандартизация грузовместимости контейнеров в

смешанных (мультимодальных) перевозках.

В физическом распределении важную роль играет стандартизация и

гармонизация продуктовых и транспортных учетно-договорных единиц. В

пределах заданного дистрибутивного канала логистические характеристики

должны быть определены для транспортных средств, имеющих наибольшую

грузовместимость (грузоподъемность). Затем можно вывести учетно-договорные

единицы, кратные различным вместимостям меньших транспортных средств и

упаковочным характеристикам продукции. Аналогично можно определить

продуктивную гармонизацию между различными видами транспорта в физическом

распределении, требующем смешанных перевозок (например, в транспортных

узлах).

Основой такой гармонизации являются стандартные учетно-договорные

единицы продукции и тары, такие как паллет (поддон) и контейнер. Применение

паллетов для перевозок продукции явилось первой необратимой тенденцией,

которая изменила в мировом бизнесе все процессы физического распределения,

получив название "паллетизация".

Вторая необратимая тенденция, которая коренным образом изменила

логистику, вызвана применением контейнеров в физическом распределении —

"контейнеризация". Стандартизация грузовместимости универсальных

контейнеров, регламентированная ISO привела к появлению новой учетно-

договорных единиц продукции (тары) и вызвала настоящую революцию в

логистике, так как следующая за паллетом грузовая единица — контейнер —

превратилась в стандарт, который необходимо было интегрировать на все виды

транспорта.

Продуктивная гармонизация должна быть найдена также между

иерархической лестницей учетно-договорных единиц продукции и иерархической

лестницей транспортных учетно-договорных единиц для всех видов транспорта.

Основной особенностью, связывающей эти две шкалы единиц, является тот факт,

что транспортные единицы, характеризуются имеющимися у них конструктивными

параметрами и возможностями: грузоподъемностью, грузовместимостью,

надежностью, скоростью и т. д., а учетно-договорные единицы продукции

должны быть приспособлены к этим возможностям. Задачей логистики в

физическом распределении должно быть нахождение баланса между имеющимися

возможностями транспортных средств и возможностью их оптимального

использования с точки зрения учетно-договорных единиц продукции.

В любом виде транспорта каждая учетно-договорная единица продукции

будет рассчитываться в отношении транспортной единицы либо через

соотношение т/м3, либо наоборот — м3/т.

При организации физического распределения необходимо рационально

интегрировать учетно-договорные единицы измерения продукции и их

возможности, а также транспортные учетно-договорные единицы и их

вместимости до конца логистического канала. Кроме того, возникает

потребность в многочисленных согласованиях в звеньях логистической сети

между учетно-договорными единицами различных этапов физического

распределения. Управление подобным согласованием и координация работы на

всех этапах физического распределения должны быть прерогативой верхнего

уровня руководства фирмы-изготовителя продукции (интегрального менеджера,

отдела логистики).

Задачи физического распределения должны быть точно ориентированы на те

цели, которые оптимизируют результаты интегрированной логистики. В этом

плане современные тенденции физического распределения связаны с концепцией

контейнеризации перевозок грузов. В странах ЕС принято несколько программ,

направленных на создание межнациональных логистических центров перевозок и

консолидации грузов на основе использования контейнеров в смешанных

перевозках (программы Collomodul, UNCTAD). Одной из главных задач этих

программ является отыскание продуктивного согласования (гармонизации)

внутри иерархии учетно-договорных единиц измерения продукции и

использования контейнеров в большей части учетно-договорных единиц

межвидовых перевозок грузов.

Если раньше контейнеризация была проблемой лишь экономики транспорта,

то сейчас она рассматривается с точки зрения логистики, а именно: различные

виды транспорта должны интегрировать стандартную учетно-договорную единицу

измерения продукции — контейнер — в межвидовые перевозки. Кроме того,

каждый вид транспорта должен обладать новой техникой и необходимыми

параметрами транспортных средств, которые позволяли бы ему экономично

перевозить контейнеры (в соответствии со стандартами ISO). Фактически

именно контейнер должен иметь возможность выбирать, на каком участке

логистической цепи он намерен использовать тот или иной вид транспорта.

Как следует из вышеизложенного, особо актуальным является

использование контейнеров в процессах физического распределения для

макрологистических систем (региональных, республиканских и

межнациональных), требующих применения нескольких видов транспорта или

включающих в свою сферу деятельности транспортные узлы. Однако и на уровне

микрологистических интегрированных систем будущее в физическом

распределении принадлежит контейнеризации. При этом необходимо обеспечить

гармонизацию трех основных учетно-договорных единиц продукции, принятых при

заключении сделок по дистрибьюции или продаже:

3. единица груза — упаковка;

4. единица груза — паллет (поддон);

5. единица груза — контейнер.

При физическом распределении, кроме того, могут использоваться учетно-

договорные единицы продукции, кратные этим трем единицам.

Например,

6. паллет половинной высоты, мини-паллеты, контейнеры типа "Roll";

7. мини-контейнеры, которые после их установки бок о бок снова будут

образовывать контейнерную единицу груза.

Главной задачей для каждого из этих трех основных уровней является

нахождение технологии, которая позволяет производить действия по

группированию и разделению грузов наиболее экономичным образом. Это

означает: начиная с какой-то однородной единицы воссоздать идентичную с

точки зрения перевозок и снабжения единицу, но состоящую из различных

изделий, которые все направляются в одно и то же место назначения.

Отправляющаяся единица будет идентичной, но разнородной с точки зрения

изделий, поэтому ее называют гетерогенной.

В дистрибутивном канале самые высокие расходы по физическому

распределению вниз и вверх по материальному потоку от центра своей

деятельности несут посредники, стоящие перед конечными потребителями.

Только после оптимизации их функционирования можно рассматривать

продуктивные организационные схемы для других посредников и направлять их

на то, чтобы в конечном итоге сократить логистические затраты вверх и вниз

по потоку от центров по производству, консолидации или упаковки товаров.

В дистрибутивных сетях физического распределения необходимо определить

размещение центров обработки грузов (дистрибутивных платформ), применяющих

автоматизированное оборудование для трех уровней учетно-договорных единиц

продукции: пакетного, паллетного и контейнерного. Исследования показывают,

что учетно-договорной единицей между производственными центрами,

работающими без складов, и дистрибутивными платформами должен быть

контейнер. Дистрибутивные платформы в этом случае должны содержать

высокомеханизированное оборудование для обработки крупномасштабных запасов

на уровне контейнерной единицы.

Второй уровень консолидации, нацеленный на автоматизированную

обработку паллетов, должен располагаться, как правило, на местных рынках и

представлять собой складской консолидационный центр, работающий со всеми

типами производственных центров и грузополучателей. В таком центре

осуществляется переход от контейнеров, загружаемых однородными паллетами с

изделиями одного наименования к отгрузочным единицам — паллетам,

загружаемым коробками (пакетами) с одними и теми же изделиями, но способным

быть транспортированными в контейнерах, содержащих различные изделия. При

перевозках автомобильным транспортом отгрузочная партия должна состоять из

одного контейнера в один пункт назначения.

Третий уровень консолидации, непосредственно приближенный к конечному

потребителю, — это сортировочная линия на уровне паллетной единицы,

загруженной упаковками, содержащими различные изделия. Эта сортировочная

линия должна быть оборудована таким образом, чтобы принимать однородные

паллетные единицы, питаясь от автоматизированного склада. На этом паллетном

уровне сортировочная линия должна выдавать однородные паллетные единицы,

которые должны загружаться в контейнеры для доставки, например, в

супермаркеты.

Изложенная схема физического распределения продукции (вниз по потоку)

может применяться в обратном порядке на всех трех уровнях для пустой

оборотной тары.

В идеальном случае местные центры консолидации могут быть использованы

для выполнения сбытовых функций поставки продукции потребителям на

локальном рынке с использованием учетно-договорных единиц контейнеров. При

этом вся логистическая цепь должна быть построена и оборудована таким

образом, чтобы осуществить обработку и хранение грузов на уровне этой

единицы.

Золотые правила физического распределения

Сформулируем три "золотых" правила логистики в физическом

распределении.

Правило 1

Для наиболее эффективного удовлетворения потребителей дистрибутивная

логистическая цепь должна проникать возможно глубже к точкам конечного

сбыта, использоваться возможно чаще и осуществлять транспортировку на

возможно большее расстояние путем использования грузовых единиц продукции и

грузовых транспортных единиц, обеспечивающих получение возможно больших

вместимостей.

Для применения этого правила необходимо первоначально ранжировать

критерии построения дистрибутивной сети. При этом "возможно большие

расстояния" означают длину логистического участка, а не расстояние в км,

причем время превалирует над пройденным расстоянием, а надежность и

качество перевозок над скоростью транспортировки.

Грузовые единицы должны рассматриваться с точки зрения перевозки

многими видами транспорта, т.е. с точки зрения максимальной вместимости

стандартизированных контейнеров, которые возможно могут быть предложены

каждым из видов транспорта.

Правило 2

Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения в

логистической цепи необходимо использовать минимальное количество учетно-

договорных единиц измерения продукции и минимальное количество учетно-

договорных единиц транспорта, независимо от их вместимостей.

Данная концепция "минимального количества учетно-договорных единиц"

согласуется, независимо от вместимости, с концепцией количества оборота

этих единиц, т.е. количества раз, когда эти учетно-договорные единицы могут

быть предоставлены потребителям вовремя. Это подразумевает интенсивное

использование оборудования для технологической обработки указанных единиц и

наличие инфраструктур, заинтересованных в эксплуатации учетно-договорных

единиц при перевозках многими видами транспорта.

Применение этого правила требует, чтобы в сфере физического

распределения производились сравнительные оценки эффективности возможных

сценариев на макро- и микроэкономическом уровне, в частности, по

используемому технологическому оборудованию.

Правило 3

Если нельзя избежать создания стационарного склада. Он должен

располагаться из логистической цепи в центре консолидации, который

размещается возможно ближе к конечным торговым точкам, если это касается

физического распределения в плане транспортировки. И в центре консолидации,

расположенном возможно ближе к исходному производственному процессу, если

это касается сортировки.

Этому правилу должны подчиняться все уровни групповых единиц

продукции. В идеальном случае, когда существует адекватность между темпами

производства и потребления, можно было бы действовать уплотненными потоками

с нулевым запасом во всех звеньев логистической цепи, через которые

проходит дистрибутивный канал, и минимальным запасом в конечных торговых

точках сбыта.

В реальных же условиях всегда имеется расхождение между темпами

производства продукции и темпами местного (на локальном рынке) потребления.

Поэтому наличия стационарного склада в дистрибутивной сети, как правило,

избежать нельзя. Правило 3 как раз и отвечает на вопрос, где должен быть

расположен стационарный склад.

Применение этого правила открывает новые перспективы относительно

выбора, который должен быть сделан между созданием стационарного склада,

размещенного на местном рынке, и концепцией мобильного, подвижного запаса.

Другими словами, мы должны выбиратьмежду скоростью распределения и

надежностью распределения.

3.6 Информационное обеспечение логистического процесса.

Основной задачей является внедрение информационной системы SAP R/3,

которая позволяет более гибко чем SCALA вести учет движения материалов и

денежных средств.

Достоинства:

1. Позволяет осуществлять ежедневное планирование материалов с

автоматическим оформлением заказа на закупку и отправку его в

электронном виде поставщику

2. Позволяет сделать систему заказов более гибкой к изменениям

программы заказчика

3. Позволяет войти в европейскую систему аналогичных предприятий с

целью получения информациио возможном приминение “мертвого склада”

и неиспользуемых материалах с целью повышения велечины TOR.

[pic]

4. Оценка эффективности проведенной работы.

Произведен рассчет экономического эффекта перехода на новую логистическую

схему, представленного в таблице 13 и таблице 14 и на рисунке 14.

| |y |ry | | | | | | |er | |r |er | | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

|Weight per |6015 |4602 |5515 |4862 |4367 |3762 |4288 |5872 |4168 |4868 |4516 |4024 |56859 | |

|Volume per |24.04 |17.28 |21.05 |18.45 |16.10 |13.93 |14.86|21.27 |15.05 |17.80 |15.98 |14.46 |210 | |

|Cost CIP per |101152|75198 |88190.|80819 |70666 |62433.|72374|97261 |68674 |80454 |75901 |64762 |937885 | |

|week,DM | | |1 | | |4 |.7 | | | | | | | |

|Cost EX per |60691.|45119 |52914.|48492 |42400 |37460 |43424|58356 |41205 |48272 |45541 |38857 |562731 | |

|week,DM |1 | |1 | | | |.8 | | | | | | | |

|Cost save,DM |40460.|30079 |35276 |32328 |28266 |24973.|28949|38904 |27470 |32181 |30360 |25905 |375154 | |

| |7 | | | | |4 |.9 | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

|GNW | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

|Weight per |429 |416 |527 |407 |392 |280 |290 |355 |246 |281 |240 |192 |4055 | |

|Volume per |1.07 |1.03 |1.31 |1.01 |0.97 |0.70 |0.72 |0.88 |0.61 |0.70 |0.59 |0.47 |10 | |

|Cost CIP per |34266 |30312 |37001 |29345 |27555 |21539 |22034|29800 |20652 |24408 |25589 |19490 |321992 | |

|Cost EX per |20560 |18187 |22200 |17607 |16533 |12924 |13220|17880 |12391 |14645 |15354 |11694 |193195 | |

|Cost save,DM |13707 |12125 |14800 |11738 |11022 |8616 |8813 |11920 |8261 |9763 |10236 |7796 |128797 | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

|Weight per |7847 |7173 |9288 |7157 |7527 |5535 |6402 |8296 |5770 |6453 |6832 |5984 |84263 | |

|Volume per |25.48 |23.76 |30.20 |23.76 |24.46 |18.84 |20.84|26.86 |18.75 |20.67 |22.61 |19.10 |275 | |

|Cost CIP per |352623|322065|411100|327143 |338503|269264|29783|380978|251704 |287059 |317939 |271183|3827392 | |

|week,DM | | | | | | |1 | | | | | | | |

|Cost EX per |246836|225445|287770|229000 |236952|188485|20848|266684|176193 |200941 |222558 |189828|2679174 | |

|week,DM | | | | | | |2 | | | | | | | |

|Cost save,DM |105787|96619 |123330|98143 |101551|80779 |89349|114293|75511 |86118 |95382 |81355 |1148218 | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

|AMP | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

|Weight per |1993 |1901 |2408 |1947 |1694 |1250 |1378 |1834 |1289 |1450 |1372 |1114 |19629 | |

|Volume per |9.59 |9.18 |11.67 |9.301 |8.10 |5.90 |6.43 |8.41 |6.10 |6.78 |6.27 |5 |93 | |

|Cost CIP per |151761|144534|182267|147483 |127804|93952 |10459|137799|96269 |104958 |95072 |78647 |1465143 | |

|week,DM | | | | | | |7 | | | | | | | |

|Cost EX per |151761|144534|182267|147483 |127804|93952 |10459|137799|96269 |104958 |95072 |78647 |1465143 | |

|week,DM | | | | | | |7 | | | | | | | |

|Cost save,DM |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

|Weight per |2986 |2775 |3680 |2625 |2725 |2169 |2311 |3167 |2162 |2614 |2642 |2274 |32129 | |

|Volume per |44.83 |41.79 |55.47 |39.51 |41.03 |32.67 |34.95|47.87 |32.67 |39.51 |39.51 |34.19 |484 | |

|Quantity of |59 |55 |73 |52 |54 |43 |46 |63 |43 |52 |52 |45 |637 | |

|Cost CIP per |25022 |23011 |30661 |21807 |22640 |17741 |18989|25596 |17491 |21560 |22046 |18627 |265189 | |

|Cost EX per |15013 |13806 |18397 |13084 |13584 |10644 |11394|15358 |10494 |12936 |13227 |11176 |159114 | |

|Cost save,DM |10009 |9204 |12265 |8723 |9056 |7096 |7596 |10239 |6996 |8624 |8818 |7451 |106076 | |

| | | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | |

|Weight per |867 |742 |905 |704 |689 |510 |506 |657 |464 |532 |562 |443 |7581 |

|Volume per |6.53 |5.78 |6.96 |5.67 |5.35 |4.17 |4.28 |5.89 |3.96 |4.71 |5.03 |4.07 |62 |

|Cost CIP per |34266 |30312 |37001 |29345 |27555 |21539 |22034|29800 |20652 |24408 |26421 |20322 |323655 |

|Cost EX per |20560 |18187 |22200 |17607 |16533 |12924 |13220|17880 |12391 |14645 |15853 |12193 |194193 |

|Cost save,DM |13707 |12125 |14800 |11738 |11022 |8616 |8813 |11920 |8261 |9763 |10568 |8129 |129462 |

| | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | |

|Weight per |2310 |2310 |2888 |2299 |2074 |1503 |1601 |2143 |1565 |1806 |1938 |1565 |24004 |

|Volume per |3.51 |3.51 |4.38 |3.49 |3.15 |2.28 |2.43 |3.25 |2.38 |2.74 |2.94 |2.38 |36 |

|Cost CIP per |25125 |25125 |31406 |24997 |22555 |16348 |17416|23304 |17022 |19645 |21073 |17023 |261038 |

|Cost EX per |15075 |15075 |18844 |14998 |13533 |9809 |10450|13982 |10213 |11787 |12644 |10214 |156623 |

|Cost save,DM |10050 |10050 |12562 |9999 |9022 |6539 |6966 |9322 |6809 |7858 |8429 |6809 |104415 |

| | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | |

|Weight per |1100 |1100 |1375 |1100 |1175 |925 |1175 |1600 |1200 |1350 |1550 |1275 |14925 |

|Volume per |0.57 |0.57 |0.71 |0.57 |0.60 |0.48 |0.60 |0.82 |0.62 |0.69 |0.80 |0.66 |8 |

|Cost CIP per |25252 |25252 |31565 |25252 |26973 |21234 |26973|36730 |27547 |30991 |35582 |29269 |342618 |

|Cost EX per |25252 |25252 |31565 |25252 |26973 |21234 |26973|36730 |27547 |30991 |35582 |29269 |342618 |

|Cost save,DM |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |

| | | | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | | |

|Weight per |3547 |4261 |4261 |3394 |2987 |2156 |2222 |2789 |1920 |2134 |2064 |1725 |33461 |

|Volume per |16.54 |19.86 |19.84 |15.80 |13.76 |9.93 |10.56|13.19 |8.89 |9.98 |9.64 |8.03 |156 |

|Cost CIP per |121226|145713|145027|114944 |99401 |71005 |77151|97492 |63868 |72575 |69810 |58674 |1136886 |

|Cost EX per |121226|145713|145027|114944 |99401 |71005 |77151|97492 |63868 |72575 |69810 |58674 |1136886 |

|Cost save,DM |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 | |

| | | | | | | | | | | | | | |

|Total Weight |27093 |25280 |30848 |24494 |23630 |18092 |20174|26713 |18784 |21488 |21714 |18596 |276906 |

|Total Volume |132 |123 |152 |118 |114 |89 |96 |128 |89 |104 |103 |89 |1335 |

|Total Cost CIP |845730|798564|963629|779380 |741067|577358|64045|833226|566432 |644550 |667439|559415|8617246 |

|per week,DM | | | | | | |7 | | | | | | |

|Total Cost EX |686982|660522|793448|637190 |602769|465532|51650|672400|457568 |520375 |534457|448003|6995753 |

|per week,DM | | | | | | |7 | | | | | | |

|Total Cost |198724|174804|219166|177030 |174467|140168|15428|201717|136806 |158620 |168203|141170|2045159 |

|save,DM | | | | | | |6 | | | | | | |

|ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, ПОЛУЧЕННЫЙ ВСЛЕДСТВИИ ОПТИМИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СХЕМЫ ПЭС/СКК |

| | | | | |

| |СХЕМА), |DM | | |

| |DM | | | |

|PED |3827392 |2679174 |1148218 |84% |

|DRAKA |11722 |7033 |4689 |0.3% |

|DELPHI NEUMARKT |138257 |138257 |0 |0.0% |

|DELPHI WUPPERTAL |1136886 |1136886 |0 |0.0% |

|DELPHI BOCHUM |342618 |342618 |0 |0.0% |

|PLYMOUTH |261038 |156623 |104415 |7.6% |

|SOFANAU |265189 |159114 |106076 |7.8% |

|AMP |1465143 |1465143 |0 |0.0% |

|GNW |4143 |2486 |1657 |0.1% |

| | | | | |

|ИТОГО |7452389 |6087334 |1365055 |100% |

Таблица 14.

Заключение

Логистика в России, как наука начала развиваться сравнительно недавно

(около 2-х лет назад), но уже сейчас можно говорить о ее значимости на

предприятии. Новообразовавшиеся отделы логистики объединяют в себе уже

имеющиеся аналитические, статистические службы, таможенные отделы и т.п. Но

польза предприятию, приносимая таким отделом, намного выше, чем

разрозненная работа выше перечисленных служб. Хотя возможности логистики

намного шире, чем планирование, анализ и т.д. По сути, отдел логистики

должен являться связующим звеном в работе всех служб предприятия, так

сказать координирующим центром фирмы.

На рынке труда уже появляется спрос на специалистов такого профиля.

Возможно в скором будущем профессия «логистик» будет входить в десятку

наиболее престижных и пользующихся спросом специальностей.

Список литературы

1) Аникин Б.А. Логистика. М.: ИНФРА-М, 1998.

2) Гражданский А.М. Основы логистики. М.: ИВЦ «Маркетинг», 1995.

3) Неруш Ю.М. Коммерческая логистика. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997.

4) Смехов А.А. Введение в логистику. М.: Транспорт, 1993.

5) Берков М.В. Информационные технологии в логистике, М.:Фин. и статистика,

1999.

6) Рынок и логистика. М.: Экономика, 1993.

-----------------------

[pic]

Промежуточное хранение деталей, узлов

Снабженческая логистика

Производственная логистика

Сбытовая логистика

Материальный поток

Информационный поток

Предприятие

Поставщики

Потребители

Хранение в сфере снабже-ния

Хранение сырья, полуфаб-рикатов

Производство

Хранение готовой продук-ции

Хранение в сфере сбыта

Страницы: 1, 2, 3

Рефераты

Логистика