Мотивация и её влияние на производительность труда

предприятиями. Естественно, размеры "бонусов" на крупных предприятиях

значительно выше. Величина этих единовременных выплат на предприятиях с

числом занятых более 30 человек достигает в среднем трех с половиной

месячных зарплат (табл. 3).

Таблица 3

Средние размеры "бонусов" на предприятиях с числом занятых

более 30 человек[iii]

|Годы |Летние "бонусы" |Зимние "бонусы" |

|1980 |348,7 |1,56 |416,2 |1,85 |

|1985 |411,0 |1,47 |490,6 |1,75 |

|1990 |501,7 |1,51 |563,1 |1,78 |

|1997 |540,3 |1,52 |602,7 |1,8 |

На эту сумму можно приобрести, например, новую малолитражную автомашину.

На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних "бонусов" в

отдельные годы достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат.

4.2 Единовременные пособия

Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной

помощи в виде различных единовременных пособий - на жилье, некоторые виды

коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские

нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в

исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной

помощью.

Из-за благотворительного характера таких пособий оценить их размеры

трудно, но беседы с работниками крупных японских предприятий позволяют

сделать вывод, что в большинстве случаев они достаточно весомы.

Особенно важными являются различные виды пособий на жилье. В связи с

постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и

его аренду, практически все крупные компании возводят собственные жилые

дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно

или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы

приобретает выдача компаниями всем желающим специальных долговременных ссуд

на строительство собственного жилья.

4.3 Выходные пособия

Работникам крупных компаний осуществляется заранее оговоренная

единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по

достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо

сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее

большинство крупных предприятий выплачивает обе суммы одновременно. Эти

выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны

работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли

предприятия. Единственное условие, дающее право на получение таких выплат,

- непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма,

эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так

и уровня образования работника. Средняя его величина на крупных

предприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26

- 50 месячных зарплат, или двух - четырех годовых (табл. 4).

Наряду с внутрифирменной системой выходных пособий действует и ряд

других общегосударственных видов социального страхования, которыми в

обязательном порядке охвачены все предприятия с числом занятых 5 и более

человек. Таким образом, существует всеохватывающая общенациональная система

социального страхования, включающая как собственно социальное страхование

(выплата различных пособий), так и пенсионное обеспечение.

Таблица 4

Средний размер выходных пособий на крупных предприятиях Японии[iv]

| | |иен) |заработных плат |

| | |1990 |1997 |1990 |1997 |

|Университетское|20 - 24 года|12,9 |13,7 |27,6 |26,9 |

| |25 - 29 лет |18,3 |19,7 |35,6 |37,5 |

| |30 - 34 года|22,7 |27,8 |42,3 |43,5 |

| |более 35 лет|24,8 |30,6 |46,5 |50,0 |

|Полная средняя |20 - 24 года|9,6 |11,1 |26,6 |27,3 |

| |25 - 29 лет |13,4 |15,2 |36,5 |35,7 |

| |30 - 34 года|16,5 |19,0 |42,2 |40,9 |

| |более 35 лет|20,1 |24,0 |49,0 |50,2 |

Речь идет о страховании и пенсионном обеспечении по старости,

инвалидности и по случаю потери кормильца; страховании по болезни,

беременности и родам; страховании по безработице и от несчастного случая на

производстве. В отличие от внутрифирменных систем выходных пособий все эти

виды страхования носят платный характер. Страховые фонды образуются за счет

обязательных ежемесячных взносов самих застрахованных, предприятия и

государства.

4.4 Участие в прибылях

Работникам крупных предприятий предоставлено право участия в прибылях

компании путем приобретения ее акций. Однако данной возможностью могут

воспользоваться далеко не все в силу как объективных, так и субъективных

причин. Это связано с тем, что в стране не прекращается процесс

концентрации акций в руках различных юридических лиц, включая банки,

финансовые учреждения, страховые компании, торговые и промышленные

предприятия. В результате удельный вес индивидуальных акционеров в общем

числе держателей акций из года в год сокращается, хотя их абсолютное число

растет.

Кроме того, многие работники, опасаясь риска и не веря в 100%-ную

гарантию получения приличных дивидендов, предпочитают держать свои

сбережения в солидных банках и других надежных с их точки зрения

сберегательных учреждениях.

Однако, обладая даже незначительным числом акций "своей" компании,

работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.

В целом японский опыт экономического стимулирования трудовой

активности наемного персонала может быть полезен российским предприятиям в

ходе проведения реформ.

4.Теория мотивации труда на Западе.

В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других

используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них

связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые

аналитические системы заработной платы, особенность которых -

дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с

учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и

другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в

качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности

труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли.

Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные

комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном

поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении

производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое

распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков.

Так, в компании "British Telecom" награждают ценными подарками и

туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с

достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и

празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области

повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались

незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем

продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и

стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе

характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике

зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков

работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания)

в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма

организации труда, дающая служащим значительную степень свободы -

возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от

конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его

руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в

учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы

сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с

новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт

начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее

распределение рабочего времени: 75 % (30 часов в неделю) - в учреждении, 25

% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в

основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых

документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой

работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется

телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых

категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями,

предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями.

Фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет

занято около 15 % рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен

колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6

млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы

сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на

каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750

фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых

групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы

"Digital Equipment", где такие группы сформированы в управлении общего

учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой

деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ,

приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с

другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров

компаний.

На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру,

теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня: власть,

успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из

них. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и

энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не

боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них

вырастают руководители высокого уровня.

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не

склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям

организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и

возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для

людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских

отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать

к работе, которая даст им возможность широкого общения.

5. Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь.

За прошедший после капитального ремонта период гостиница

Метрополь наращивает объем представляемых услуг.

Экономические показатели предприятия за последние несколько лет

приведены в табл. 1.

Таблица. 1.

Экономические показатели гостиницы Метрополь

|№ |Наименование |ед. изм|1997год|1998год|1999год|2000год|2001год|

|п/п | | | | | | | |

|1. |Объем |тыс. |146 350|149 200|153 500|158 534|160 058|

| |предоставленных |дол. | | | | | |

|2 |Себестоимость |тыс. |132 695|133 594|135 847|138 776|130 394|

| |предоставленных |дол. | | | | | |

Графически это можно представить так (рис.1).

[pic]

Рис. 1 Динамика экономических показателей.

При анализе структуры затрат на производство определяются удельные

веса отдельных видов затрат в общей сумме. Наиболее общими элементами

затрат являются материальные (сырье и материалы, топливо со стороны,

энергия со стороны); трудовые расходы на оплату труда, расходы на

подготовку и освоение производства; общепроизводственные и

общехозяйственные расходы; расходы на подготовку и освоение производства,

отчисления в бюджет на социальные нужды; коммерческие расходы; прочие

производственные расходы.

Для анализа структуры затрат составляется аналитическая таблица 2.

Данные таблицы показывают, что в структуре затрат на производство

произошли некоторые изменения.

Таблица 2.

Анализ затрат на производство гостиницы Метрополь

| | | |год |весов,% |

| |, млн|с, % |, |вес. |, |вес, |ым |планом,|

| |дол | |млн. |- % |млн. |% |годом| |

| | | |дол | |дол | |, | |

|1. Сырье и материалы |25,37|19,45|32,68|23,43|26,55|19,16|-0,29|-4,27 |

| | | | | | | | | |

|2. Топливо и энергия |6,07 |4,65 |6,28 |4,50 |5,74 |4,14 |-0,51|-0,36 |

| | | | | | | | | |

|3.Зарплата рабочих |10,63|8,15 |12,25|8,78 |13,62|9,81 |1,66 |1,03 |

| | | | | | | | | |

|4.Отчисления в бюджет|4,59 |3,52 |4.74 |3.40 |5,32 |3,83 |0,31 |0,43 |

|5.Расходы на |4.93 |3,78 |5,61 |4,02 |5,96 |4.29 |0,51 |0,27 |

|6.Общепроизводственны|71,88|55,10|70,37|50,45|73,08|52,66|-2,44|2,21 |

|7. Потери |0,48 |0,37 |0,03 |0,02 |0,01 |0,01 |-0,36|-0,01 |

| | | | | | | | | |

|8.Прочие |650 |4,98 |4,74 |3,40 |5,51 |3,97 |-1,01|0,57 |

|9. Коммерческие |0,00 |0,00 |2,79 |2,00 |2,95 |2,13 |2.13 |0,13 |

|ИТОГО |130,4|100.0|139,4|100,0|138,7|100,0|0,00 |0,00 |

| |6 | |8 | |8 | | | |

В общей структуре элементов затрат по сравнению с предыдущим годом

произошло снижение материалоемкости и энергоемкости производства, а также

общепроизводственных и общехозяйственных расходов и потерь. Рост удельных

весов зарплаты производственных рабочих обусловлен прежде всего

инфляционными мотивами. Сравнение показателей отчетного года с плановыми на

отчетный год показывает, что выполнение плана было неровным — уровень

общепроизводственных и общехозяйственных расходов оказался выше

запланированного на 2,21%, зарплата производственных рабочих — на 1,03%.

При этом произошло резкое снижение материалоемкости — на 4,27%.

Данные для оценки динамики и структуру прибыли приводятся в

табл. 3

Анализ прибыли отчетного периода гостиницы Метрополь

|1.Выручка от реализации |160058 |158535 |1523 |101 |

|2.Себестоимость реализации |138776 |130394 |8382 |106,4 |

|3. Коммерческие расходы |2945 |0 |2945 | |

|4. Управленческие расходы |0 |0 |0 | |

|5.Прибыль (убыток) от |18335 |28139 |-9804 |-34,84 |

|6. Проценты к получению |0 |0 |0 |- |

|7. Проценты к уплате |0 |0 |0 |- |

|8.Доходы от участия в других |0 |0 |0 |- |

|9.Прочие операционные расходы|6748 |6254 |494 |7,89 |

|10.Прочие операционные доходы|1093 |922 |171 |18,49 |

|11.Прибыль (убыток) от |12680 |22808 |-10127 |-44,40 |

|12.Прочие внереализационные |3480 |4154 |-674 |-16,22 |

|13.Прочие внереализационные |0 |0 |0 |- |

|14.Прибыль (убыток) отчетного|16161 |26963 |-10802 |-40,06 |

|15. Налог на прибыль |6143 |12915 |-6773 | |

|16. Отвлеченные средства |8871 |3275 |5596 | |

|17.Нераспределенная прибыль |1146 |10772 |-9626 | |

Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года

значительно снизилась – на 10 801 тыс.дол, или на 40,06 процентов.

Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от

реализации продукции – основной составляющей прибыли предприятия.

Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами

от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации

– рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

Учитывая важность показателей оборачиваемости оборотных средств

произведем анализ оборачиваемости средств. Продолжительность оборота в днях

(Ообсредств) рассчитывается по формуле:

Ообсредстсв = С х Д/РП,

Где С– средние остатки оборотных средств

Д – длительность периода (год – 360 дней, квартал – 90 дней)

РП – объем реализации продукции.

Показатели продолжительности оборачиваемости в днях могут

исчисляться по всем оборотным средствам, группам этих средств, отдельным их

видам. На изменение оборачиваемости в днях оказывает влияние ряд факторов,

уровень влияния которых необходимо измерять.

На изменение продолжительности оборота в днях оказывает влияние

следующие факторы: изменение средних остатков, изменение объема реализации.

Исходная информация и расчет факторов в обобщенном виде представлены в

аналитической таблице 4.

Как показывают данные таблицы, в отчетном периоде в сравнении с

предыдущим оборачиваемость всех оборотных средств замедлилась. Основной

причиной замедления явился рост средних остатков по всем видам оборотных

средств. Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало продолжительность

оборота.

Таблица 4.

Анализ оборотных средств

|Виды и группы| | | |(дни) |

|средств | | | |(гр6- |

| | | | |гр5) |

| |За |За |За |За |За |За | |

| | | |год |год | | | |

| | | | | |(гр1* |(гр2* | |

| | | | | |360/гр3|360/гр4| |

| | | | | |) |) | |

|А |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|В сфере |13746 |21525 |158534 |16057 |31,21 |48,42 |17,20 |

|В сфере |23025 |35768 |158534 |16057 |52,29 |80,45 |28,16 |

|ИТОГО |36771 |57293 |158534 |16057 |83,50 |128,87 |15,36 |

Замедление оборачиваемости произошло как в сфере производства, так и в

сфере потребления, однако, в сфере обращения уровень замедления

оборачиваемости значительно выше, чем в сфере производства.

Рост объема реализации в целом оказал положительное влияние на

продолжительность оборота, однако темпы роста реализации были неадекватны

темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста объема

реализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то

было бы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных

средств.

Сегодняшняя гостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные,

двухместные номера и номера люкс (табл. 5). Во всех номерах есть

телефонная связь, мини-бар, центральное отопление и кондиционер,

итальянская и финская мебель, оснащенные современным оборудованием ванные

комнаты. В люксах отреставрированная в Эрмитаже антикварная мебель,

подлинные картины и антикварные люстры. В трех номерах есть сауны.

Таблица 5.

Состав номерного фонда гостиницы Метрополь

|Категория номера |Количество |Цена , дол.США |

|Одноместный |126 |300 |

|Двухместный |137 |350 |

|Однокомнатный люкс |67 |700 |

|Полулюкс |33 |500 |

|Двухкомнатный люкс |33 |800 |

|Трехкомнатный люкс |7 | |

|Четырехкомнатный |2 |2000 |

|президентский | | |

|Бизнес-люкс |1 |1600 |

|ИТОГО |406 | |

8 6.Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в

гостинице Метрополь.

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть,

что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому

исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе

этой модели - представление о предприятиях как об "организованных

организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и

структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной

бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности

квалифицированных специалистов;

2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и

контролируется вышестоящим;

3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения

менеджерами своих задач и обязанностей;

4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными

лицами своих обязанностей;

5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления -

рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека"

и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны

определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней

работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что

необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления

субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко

отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключенны.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов

людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать

человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных

проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи

недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач

экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Метрополь:

бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей,

каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая

непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою

очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы

стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а

все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху"

решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается

сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять

руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании

Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем

предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников гостиницы Метрополь:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника

должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и

гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной

безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей

компетенции.

П. Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно

ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них

обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких

показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению

Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководители

служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на

основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования

персонала можно заключить следующее:

велик фактор субъективной оценки,

работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять

свои обязанности,

размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за

упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к

сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной

экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и

выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования

премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального

обеспечениясотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание

- униформа, чистка

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- рождественский вечер

- поощрение к годовщине открытия гостиницы

- путевки в санатории, пионерские лагеря

- профессиональное обучение

- обучение и развитие по программам международного гостиничного

сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50%

должностного оклада

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах

IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на

другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется

отсутствие координатора этого направления. Современные требования к

управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных

предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой

службы во главе с директором по персоналу.

9 7.Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала

и их эффективность.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации

персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений,

направленных на ее совершенствование.

Структура управления

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

1. введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел

управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима

т.к. организация режимных мероприятий –это тоже, в основном, кадровая

работа;

2. введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел

снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе

коммерческой службы;

3. упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел

введен в подчиненность финансового директора;

введена должность технического директора,

функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического

раззвития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем

жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для

осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все

вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся

в структурах других руководителей.

Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по

совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального

вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения

организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей

на ЭВМ;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно

увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей

работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации

труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них

заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с

изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного

департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных

службах,

горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с

помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и

того же уровня,

обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения

обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на

большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить

более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях.

Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в

ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе

отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную

монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди

персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может

обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и

должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят

скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения

рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов

при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими

услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана,

то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному

посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание

с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства

руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для

горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную

выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным,

если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание

необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов,

развитию навыков и организационным функциям с применением в основном

методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих,

обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но

имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление

участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе

горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы

сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и

стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Обучение персонала

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели

выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям,

специалистам, в части организации и содержания их подготовки и

переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение

в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного

персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и

актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки

кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня

квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и

перспектив его развития; сохранение и рациональное использование

профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на

основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов

организации труда, управления; поддержание высокого профессионального

уровня персонала; создание условий для профессионального роста,

самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение

уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование

необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации:

планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном

расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение,

направленное на последовательное совершенствование их профессиональных

знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации

обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган

процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса

обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ

квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации,

определение числа работников соответствующей квалификации, определение

потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);

определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;

составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;

составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному

обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения

квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков

обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства –

прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов.

Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из

основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к

квалифицированному работнику;

групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного

использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным

направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного

потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала

работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств

трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие,

разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с

требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка;

непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний;

усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от

результатов труда.

Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких

должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы

установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения,

хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие

и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

Укрепление служебной дисциплины в организации;

Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности,

осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и

наложении на него дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в

котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность

сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной

должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный

характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового

контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются

квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные

Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При

разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать

основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично

работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и

взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию

служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования,

предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний

руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник

должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к

квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной

подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных

обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при

для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует

трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в

иерархии управления.

В качестве примера приведем должностные инструкции шеф-повара и

метрдотеля.

7.Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение

сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач,

стоящих перед ней.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются

стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою

очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно

организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей.

Следовательно, основное значение мотивации –соединить интересы работника со

стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность мотивации;

2. социальная эффективность мотивации;

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач

стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и

эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна

ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

Мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников

(производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

г) уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть

от эффективной мотивации.

Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих

систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на

реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной

структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический

процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на

сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников

неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности

труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует

удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное

для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность

удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Таким образом мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной

стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников.

Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический

характер.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям

компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо

приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее

недостатки и готовиться к их нейтрализации.

При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд

факторов усложняющих этот процесс:

1. неочивидность мотивов. Руководитель может только догадываться какие

мотивы действуют.

2. разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот

же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

3. не существует однозначный связи между мотивацией и конечным

результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как

способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации,

влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую

проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории

мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть

этого:

1. постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в

разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с

теорией постановки целей Э.Лока человек приверженный целям организации,

воспринимает их как собственные и стремиться к их достижению.

Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство

мотивирования.

2. работник должен осозновать важность своей работы в общем процессе

производства ("самореализация" по Маслоу). Каждый работник стремится

выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь

доказательство того, что он может что-то сделать. "Сотруднику трудно

гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме

продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание

скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому

результату ведет".

Зигерт утверждает, что "стремление человека узнать себя в результатах

труда может стоить одной из ступеней к мотивированию". Там, где управление

предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе

полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

3. вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории

ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого

вознаграждения.

4. справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория

равенства Дж. Адамса)

5. обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый

сможет наиболее полно проявить себя ("самовыражение по Маслоу").

6. сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и

совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе

(потребности роста Альдерфера).

7. обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо

наличие "гигиенических" факторов в организации. Сюда можно отнести

следующие факторы:

а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий

труда (физиологические потребности и потребности в безопасности

по Маслоу)

б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими

(потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).

8. информирование работников об экономических и стратегических задачах

предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна

представляться им своевременно и полно.

Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и

улавливают общие закономерности процесса мотивации.

Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать

систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны

соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их

применение носит ситуационный характер.

Приложения.

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу.

само

ВТОРИЧНЫЕ

выражение

ПОТРЕБНОСТИ

признание и причастность

принадлежность и причастность

ПЕРВИЧНЫЕ

безопасность

ПОТРЕБНОСТИ

физиологические потребности

__________________________________________________________________________

________

Рисунок 2 Двухфакторная модель Герцберга

а) ФАКТОРЫ

ГИГИЕНЫ

условия труда; стиль руководства

вознаграждение; климат на

+ соц. отношения;

предприятии -

отсутствие

неудовлетворенность

неудовлетворенности

необходимо снять

неудовлетворенность

б) МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

работа, как ценность сама по себе;

чувство ответственности;

признание; успехи в работе;

совершенствование

удовлетворенность

отсутствие

удовлетворенности

необходимо мотивировать работников

+ - наличие факторов;

- отсутствие факторов;

Заключение.

Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших

типов современного управления. Он представляет управление, в котором

ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной,

инициативной и профессиональной деятельности человека.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать

работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать

каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой

конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель

получает возможность координировать усилия многих людей и сообща

реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания

своей организации, да и общества в целом.

В заключение я привёл основные правила которые я усвоил работая над

курсовой, учет которых, несомненно, поможет мне как менеджеру улучшить

мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно. К ним

относятся следующие:

1. Поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на

перспективу);

2. Стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше

представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его

непосредственной величины;

3. Подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедления,

т.к. чем больше временной промежуток, тем меньше конечный эффект;

4. Нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;

5. Поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников,

способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели;

6. Самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать

решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают

эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в

собственных силах;

7. Неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть

персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, поощрять в этом

случае следует частями;

8. Конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников,

способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы;

9. Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и

предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и

переподготовки.

Список литературы.

1. В.Р.Веснин. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-

2000», 1999. –440 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

3. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. С.Д.Ильенковой. –

М.: ЮНИТИ, 2000. – 327 с.

4. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А.

Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и

биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –

М.: «Дело», 1992. – 702 с.

6. Социальные проблемы и факторы интенсификации научной деятельности//Сб.

научных трудов /Под ред. В.А.Ядова и Д.Д. Райковой – М.: Наука, 1992.

7. Э.А.Уткин. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Ассоциация авторов и

издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. – 352 с.

8. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика,

1988.

9. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

10. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.:

Экономика, 1991.

-----------------------

Страницы: 1, 2

Рефераты

Мотивация и её влияние на производительность труда