Организация бизнеса

Международный независимый эколого-политологический университет

Факультет экономический

Кафедра Экономики

Д и п л о м н а я р а б о т а

Тема: Выбор и реализация маркетинговой

стратегии малого предприятия

Автор Елин А.А.

Руководитель работы Головнина О. А. ____________

подпись, дата

Консультанты

Рецензент

Работа допущена к защите

Заведующий кафедрой ______________________ ( _______ )

“ _______ ” _______________ 1997 г.

Содержание

стр.

Введение

Глава1. Процесс стратегического предприятия на предприятии

1. Формирование стратегических планов на предприятии

2. Стратегические альтернативы предприятия в условиях

перехода к рыночным отношениям

3. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом

действия различных факторов

4 Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе стратегии

4 Анализ внутренних факторов предприятия

5 Анализ собственной маркетинговой деятельности

Глава 2. Применение методики разработки маркетинговых

стратегий для малого предприятия

1 Применение маркетинговой стратегии для выхода на рынок

малого предприятия по продаже радиотехнической продукции

Заключение

Список литературы

Введение.

В условиях централизованного управления народным хозяйством

стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию

управленческого аппарата предприятия. Все стратегические решения

принимались на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств. Даже

при выборе тактических решений руководители предприятия учитывали

требования и мнения вышестоящих инстанций. В рыночных условиях, а тем

более в условиях перехода к рыночным отношениям, руководитель должен

самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами,

регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также

складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать

основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом

руководитель несет полную ответственность перед самим собой,

собственниками, трудовым коллективом, перед Законом за все

экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых

стратегических решений.

Экономическая стратегия предприятия имеет в своей основе :

- ресурсную концепцию предприятия, как информационную систему,

характеризующую совокупность ресурсов, то есть возможностей предприятия

определять долговременные цели и их достигать;

- теорию конкурентного преимущества, как концептуальную основу

формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и

экономически эффективных средств их достижения;

- теорию трансакционных издержек как концепцию, позволяющую

конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для

предприятия.

Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно

экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть

средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от

исследователей рынка до обслуживающего персонала- заинтересованно

выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

Cтратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который

разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями

управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего

предприятия на основе исследований и фактических данных.

Стратегическое управление можно определить как управление организацией,

которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия,

ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на

предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие

добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате

позволяет предприятию выживать и достигать своей цели в долгосрочной

перспективе [4].

Термин “стратегическое управление” был введен в конце 60-х начале- 70-

х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на

высшем уровне, от текущего [оперативного] управления на уровне

производства. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к

стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея

необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для

того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на

происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный

внешней средой.

В случае стратегического управления в каждый данный момент

фиксируется, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь

желаемых целей в будущем, принимая во внимание, что окружение и условия

жизни предприятия будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как

бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и

целей организации, выбора специфических стратегий для определения и

получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения

эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического

планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих

решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в

достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием.

Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование

которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и

неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить

взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений

предприятия, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов,

процесс планирования подлежит формализации и требует организации его

проведения.

В условиях формирования рыночных отношений стратегическое планирование

- это управленческий процесс создания поддержания стратегического

соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и

шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное

программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей и задач,

хозяйственный портфель и принятую стратегию. Процесс стратегического

планирования, независимо от принятия в результате той или иной стратегии

при выработке программных целей предприятия и анализе ситуации

придерживается одной и той же последовательности действий. В програмном

заявлении предприятия должна быть четко указана сфера его деятельности.

В программном заявлении указывают сферу деятельности предприятия,

смысл его существования (миссию). Определителями границ сфер деятельности

могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание

нескольких факторов. Предприятия обычно характеризуют сферы своей

деятельности с точки зрения производимых товаров. Теория стратегического

планирования утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на

удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или

иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как

основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно.

Программное заявление с позиции рыночной ориентации определяет предприятие

с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп

потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Для каждого уровня руководства предприятия миссию разворачивают в

подробный перечень вспомогательных целей и задач. Перед каждым управляющим

должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Такую систему управления называют управление методом решения задач.

Например, прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта

существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе.

Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного

рынка или выходу на зарубежные рынки. Это и становится текущими задачами

предприятия в сфере маркетинга. Для решения маркетинговых задач которые

становятся основополагающими для будущего предприятия разрабатывают

соответствующие стратегии маркетинга. Далее каждую маркетинговую стратегию

подробно расписывают. Например, усиление стимулирования сбыта товара

потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того,

и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии.

Такова последовательность трансформирования программы (миссии) и

предприятия в перечень конкретных задач на текущий период. Сами же задачи

предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся

последующему замеру цели [7].

Основным звеном в процессе стратегического планирования является

анализ как хозяйственного портфеля, так и всех сторон деятельности

предприятия. Такой анализ проводят с целью выявить более или менее

рентабельные производства, более или менее конкурентные товары и принять

решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятию,

безусловно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные

производства, конкурентоспособные товары и сократить, или вообще

прекратить вложения в слабые.

Например, подход корпорации “Дженерал электрик” [7] к анализу

хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах.

Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает

размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли,

интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а

также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях

крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими.

Прочность коммерческого производства “Дженерал электрик” оценивает по

показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его

товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся

географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными

показателями по всем этим позициям, худшими - те, у которых показатели

слабые.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование

должно выявить, какие производства предпочтительно иметь в будущем, в какие

сферы направить свои усилия.

Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число

стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его

предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых

странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и

практиками в области стратегического планирования и управления [ Ансофф

И., Портер М. и др.] Матрицы, иллюстрирующие эти стратегии, стали

классическими в теории стратегического планирования и управления [матрица

БКГ-Бостонской консультативной группы, матрица корпорации “Дженерал

электрик “,матрица конкуренции М.Портера и матрица Ансоффа].

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития

бизнеса обычно называются базисными или эталонными [4, 18]. В целом они

отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с

изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт,

рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из

данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний:

существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии

концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с

изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В

случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой

продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все,

чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие

позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые

усилия;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже

производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет

производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже

освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии

бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых

структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.

Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если

она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии

концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не

противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять

интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем

расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения

предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий

интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост

предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над

поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих

снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте

предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,

находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами

распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются

стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том

случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с

данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и

использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных

возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее

производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех

возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии

либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск

возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей

новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии

предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не

связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности

предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен

быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам

он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием

реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием

собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что

предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с

уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее

успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от

компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности

рынка, наличия необходимых финансовых средств.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии

сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в

перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с

необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и

кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная

перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию

стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких

стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо

осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно

избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные

стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев

обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития

бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения

бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии

сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести

дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда

на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной

перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному

бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы

во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на

закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи

имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия

“сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса

до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного

дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или

продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы

осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта

стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно

из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и

тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо

же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия

бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск

возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий

по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями

в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно

небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит

характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана

со снижением производственных затрат, повышением производительности,

сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства

прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько

стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие

может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий.

В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную

стратегию.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление

систематического развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых

стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность

предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и

повысить профессионализм в области стратегического управления.

Целью дипломной работы является последовательное раскрытие этапов

стратегического планирования, которые отражает логику стратегического

анализа для целей стратегического планирования.

В дипломной работе рассмотрен процесс выработки стратегии малым

предприятием, выходящим на рынок. Логика работы изложена в соответствии с

логикой процесса принятия решения руководителем, и может быть

представлена в виде следующей схемы.

Предприятие. Его ресурсы и положение в макро-среде.

Глобальная цель экономической стратегии- создание и

и поддержание конкурентного преимущества предприятия

Экономическая стратегия- совокупность рациональных

приемов достижения долговременных целей в условиях

нестабильности внешней среды.

На примере малого предприятия рассмотрен процесс формирования маркетинговой

стратегии предприятия.

Глава 1. Процесс стратегического планирования на предприятии.

1.1. Формирование стратегических планов на предприятии.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы

всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях

учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные

планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким

владением акциями этого не может быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и

фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире

бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного

количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность,

индивидуальность, что позволяет последнему привлекать определенные типы

работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот

план открывает перспективу для предприятия, которая направляет ее

сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или

услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только

оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть

достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их

модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует

рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в

течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и

постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные

корректировки неизбежными [10]. Логическая последовательность этапов в

процессе стратегического планирования приведена на рис.1.1.

| | | | |

Рис.1.1. Процесс стратегического планирования.

Современный тип изменения и увеличения знаний является настолько

большим, что стратегическое планирование представляется единственным

способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно

обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный

срок. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Знание

того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие

пути действий. Кроме того планирование с учетом внешних факторов

способствует снижению экономического риска при принятии решения, так как

принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство

снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или

недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Планирование помогает создать единство общей цели внутри предприятия, так

как оно служит для формулирования установленных целей.

Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься

формальным стратегическим планированием, то составление стратегических

планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью

высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой

работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную

связь.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели,

руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие

стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные

этапы процесса планирования [10].

Существует три модели формирования стратегии [3]:

- Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку

стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс,

находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с

помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на

достижение определенного положения организации в окружающей ее среде,

например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии

разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает

в качестве главного организатора их работы;

- Вторая модель формирования стратегии характеризуется как

предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется

полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе

глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.

Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее

решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер

видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

- Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она

исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого

процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием

внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая

буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть

выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в

рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число

сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и

контроля со стороны администрации.

В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках

набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при

котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии

ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ

и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве

базового, который служит основой создания специальных и функциональных

стратегий. На рис. 1.2 приведена логическая последовательность постановки

задач предприятия в зависимости от поставленной программой цели на хорошо

понятном примере.

1.2. Стратегические альтернативы предприятия в условиях перехода к рыночным

отношениям.

Особенностью современных условий планирования для предприятия является

поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью

выживания в неблагоприятных внешних условиях. Американский исследователь М.

Портер, отмечает [3], что к успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы

могут привести следование одной из рыночных стратегий функционирования:

а) стратегия лидерства в снижении издержек;

б) стратегия дифференциации;

в) стратегия фокусирования.

| | | | | |

| | | | | |

| | | | | |

| | | | | |

| | | | | |

| | | | | |

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на

получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках.

Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в

частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием

однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов

деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро

переориентировать массовое производство следствие его инерционности,

привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия

своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается

достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть

самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует

бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со

значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая

стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов

отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ

путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти

преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной

дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно

легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Предприятие не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих

направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении.

оно испытывает нехватку инвестиций и вынуждено сокращать масштабы своей

деятельности.

Не менее важным в условиях выживания является необходимость следования

предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида

маркетинговых стратегий: недифференцированный маркетинг, концентрированный

маркетинг, сегментация (позиционирование) товара, дифференциация

товара[17].

Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как

единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Следуя

этой стратегии предприятие выпускает один или всего лишь несколько

стандартных видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно.

Преимуществами такой стратегии являются большая степень экономичности. так

как издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму

за счет больших масштабов производства. Недостатками является отсутствие

возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не

используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен

уровень риска.

Концентрированный маркетинг включает такие характеристики, как

единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. В этом

случае предприятие концентрирует свою деятельность на одном сегменте рынка.

Преимущества: вследствие значительных масштабов производства затраты на

производство товаров и рекламу сокращены (но в меньшей степени, чем при

недифференцированном маркетинге). Недостатки: как и в случае

недифференцированного маркетинга, отсутствует распределение риска.

Сегментация (позиционирование) товара включает такие характеристики, как

различная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Компания

производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на

удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями

конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень

распределения риска.

Недостатки: значительные издержки на производство товарной единицы, большие

расходы на рекламу.

Дифференциация товара - единообразная, стандартизированная, однородная

номенклатура товаров с “псевдодифференциацией”. Эта стратегия предполагает

ряд характерных моментов:

- компания производит в основном один и тот же товар, но с небольшими

изменениями (например, с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том числе в

организации сбыта (в соответствии с сегментами рынка);

- компания производит один и тот же товар, но с изменениями в области

организации его сбыта. Преимущества: издержки на производство товарной

единицы невысоки ( в отличие от расходов на организацию сбыта), большая

доля охвата рынка. Недостатки: поскольку объявленные преимущества продукции

могут не соответствовать действительности, покупатели могут менять одну

Страницы: 1, 2, 3, 4

Рефераты

Организация бизнеса

Организация бизнеса