Организация бизнеса

марку товара на другую, стремясь получить выгоду от обмена. Поэтому успех

этой стратегии зависит от того, насколько потребитель верит, что

объявляемые преимущества реальны.

Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет

разработка ее основных коммуникационных задач, которые сами могут быть

сформулированы как стратегические концепции предприятия. Стратегии

коммуникации и стимулирования. Разрабатываются специалистом по

планированию, работающим вместе с представителем предприятия, который будет

отвечать за реализацию данного проекта. Эти специалисты изучают все

аспекты товара, рынка, каналов сбыта, плановое задание по прибыли и фонд

ассигнований на рекламу товара; затем составляют план рекламной кампании

[8]. Стратегия - это результат долгих размышлений всех, кто имеет отношение

к товару [8]. Она подскажет:

- кто является целевой аудиторией;

- какое предложение предприятие должно ей сделать;

- какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это

предложение чего-то стоит;

- какое конечное впечатление предприятие может оставить.

Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой

стратегией обеспечения продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания

товара или стратегией привлечения потребителей к товару [7]. Условно эти

стратегии приведены на схеме рис. 1.3.

| | | | | |

Рис.1.3.Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.

Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового

персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по

каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар

оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а

розничные торговцы его покупателям.

Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие

затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования

спроса с их стороны. В случае успеха такого подхода потребители начнут

спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы - у

оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия придерживаются разных

точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.

Стратегии контроля над каналами распределения. Желание располагать

большей степенью контроля над каналами распределения ведет к альтернативным

вертикальным стратегиям [17], которые рассматриваются как:

-Интеграция вперед (продвижение товара). Предприятие - изготовитель

приобретает право собственности и контроля над дистрибьютерами.

-Интеграция назад (в направлении, обратном движению товара).

Дистрибьютеры получают контроль над поставщиками продукции.

“Продвижение” вперед - позитивная кооперация с розничной торговой

сетью, но не контроль над ней.

1.3. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия

различных факторов.

При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии

используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и

оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить

их в порядке выполнения:

- диаграмма “оценка целей”;

- матрица определения проблемы;

- лист проверки воздействия;

- оценка степени зависимости от покупателей;

- оценка степени зависимости от поставщиков;

- анализ поля сил;

- и др.

Определение соответствующих целей для организации является ключом для

разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении

проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть

разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв

английских слов: (Specific - конкретными, Measurable -измеримыми, Achievble

- достижимыми, Relevant- соотнесенными с возможностями, Timed -

ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем,

кто, как предполагается, будет работать для их достижения.

Метод “Анализ поля сил” отражает идею существования в организации

сил, действующих “за” и “против” изменения. Данный метод поможет определить

силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения

поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все

силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную

величину.

Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя

новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка;

изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями

и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто

действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы - силы,

которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по

направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес;

внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед

технологией; нетерпимость к изменениям.

Одним из методов, к которому прибегают при выборе маркетинговой

стратегии является диаграмма “оценка целей”. Основные вопросы, на которые

должен дать ответы менеджер (руководитель), консалтинговые группы приведены

в табл. 1.1. Диаграмма “оценка целей”.

Необходимо ясно представлять как сформулировать цели для создания

моста между настоящей и будущей реальностями. Цели являются способом

перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения.

Один из методов определения проблемы - матрица определения проблемы.

Матрица определения проблемы на примере малого предприятия, приведена в

таблице 1.2.

Другой метод - лист проверки воздействия. Эта форма проверки включает

в себя анализ запланированных шагов и возможных неприятностей, которых

можно ожидать на каждом этапе. Это

форма “запланированного предвидения”, показывающая, как запланированные

проблемы могли бы быть решены. Существует ряд очевидных выгод от

прогнозированных сбоев. Такой метод обеспечивает очень подробный контроль

за развитием плана и набор практически готовых решений проблем, которые

могут возникнуть. Матрица определения проблемы приведена в таблице 1.2.

1.4. Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе стратегии.

При выборе стратегии необходимо рассмотреть как воздействие этой

стратегии на окружающую среду, так и действие на предприятие со стороны

внешней окружающей среды.

При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые

могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели.

Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы

предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа

применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP -

факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов:

Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические

(Economic), Политические (Political). Это мнемоника - всего лишь простой

способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.

Диаграмма “оценка целей”.

Таблица 1.1.

Насколько легко ее достичь? Очень легко

Очень трудно

Насколько она будет популярна

среди персонала?

Популярна Непопулярна

Насколько она понравится руководству? Понравится

Не понравится

Каков ее приоритет? Низкий

Высокий

На какую часть потребителей она

будет оказывать влияние? На небольшую

На всех

Какой уровень технологии

требуется?

Низкий Высокий

Дорого ли будет ее достичь? Дешево

Дорого

Какой уровень сопротивления

встретится?

Низкий Высокий

Сколько времени займет ее

достижение?

Мало времени Много

Какой уровень кооперации потребуется

для ее достижения?

Локальный Всей организации

Как тесно связана с планами

Вашего отдела?

Очень тесно Не связана

Как тесно она связана с Вашими

основными обязанностями? Очень тесно

Не тесно

Матрица определения проблемы.

Таблица 1. 2.

| | | | |

| | | | |

К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который

характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня , в том

числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной

платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные

взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они

воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и

взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют,

казалось бы на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на

экономику предприятия факторы:

- стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;

- субкультура в рамках единой культуры;

- временные изменения вторичных жизненных ценностей;

- мнение супружеских пар о размере семьи;

- отношение людей к употреблению алкогольных напитков.

Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций.

Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.

Технологические факторы.

Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются

техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу

зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается

его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными

долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть.

Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и

предприятия, и требуют учета. Ниже перечисленые товары, не существовали еще

20 лет назад:

- персональные компьютеры;

- компакт-диски;

- цифровые аудио магнитофоны;

- видеокамеры;

- факсимильные аппараты;

- промышленные роботы;

- и др.

Эти достижения обязаны своим успехом прогрессу в микроэлектронике.

Влияние технологий микроэлектроники значительно усилилось и на сферу

розничной торговли. Многие ведущие специалисты в этой отрасли, отметили,

что розничные торговцы, не шагающие в ногу с новинками технологии, будут

вытеснены на обочину деловой жизни.

Руководитель предприятия должен внимательно следить за ведущими

тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие

моменты при планировании деятельности предприятия:

- ускорение научно-технического прогресса;

- появление безграничных возможностей;

- рост ассигнований на НИОКР;

- повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже

существующие товары;

- ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и

безопасностью товаров.

Экономические факторы.

Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность.

Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов,

цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности

сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая

стоимость получения кредитов, а также:

обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень

инфляции, экономический цикл. Какой фактор важнее для определенного

предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем

ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый

экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие

компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение

процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты

по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех

продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего

жилья.

Политические факторы.

На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в

политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений,

государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые

оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают

свободу их действий в рамках общества.

Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая

среда, правовая среда, природная среда.

Демографическая cреда.

Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности,

плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом демографическая cреда

представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее

существенные демографические тенденции:

- снижение рождаемости;

-старение населения;

- перемены в семье;

- миграция населения.

Природная cреда.

В 60-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу

того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах

окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а

озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране

окружающей cреды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах,

которые фирмы производят и предлагают рынку:

- дефицит некоторых видов сырья;

- вздорожание энергии;

- рост загрязнения cреды;

- решительное вмешательство государства в процесс рационального

использования и воспроизводства природных ресурсов.

Правовая среда.

На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере

влияет правовое окружение:

- законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;

- повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за

соблюдением законов;

- рост числа групп по защите интересов общественности.

Учитывая важность учета СТЭП-факторов для планирования деятельности

предприятия, необходим не только их анализ, но и целенаправленный их

прогноз. Прогнозирование внешнего окружения или аудит внешнего окружения,

приобрели важное значение в начале 80-х годов, особенно после того, как

организации расширили рамки исследований в области прогнозирования, включая

причинные факторы. Например, прогнозирование развития технологии приобрело

особую важность с тех пор, как микроэлектроника проникла в большинство сфер

производства.

В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода

прогнозирования:

- изучение мнений,

- подсчет,

- экстраполяция статистических тенденций,

- поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.

Внешнее окружение организации делится на две группы факторов: внешняя

среда и конкурентное окружение. Структурная схема факторов внешнего

окружения показана на рис. 1.4. Одни факторы влияют на другие и наоборот.

Но без определенных средств и методов структурирования существует

опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут

проигнорированы.

Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного

окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного

окружения.

Рынок.

Наиболее важными аспектами при анализе рынка являются следующие:

- Что за рынок? Насколько он велик? Подвержен ли рынок изменениям? Какие

существуют заменители данного товара? Насколько прибылен рынок?

Каковы географические границы рынка? По каким причинам и каким образом они

изменяются?

- Какие из СТЭП-факторов в настоящее время являются наиболее важными для

данного рынка? Как они воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции

возможного изменения степени важности отдельных СТЭП-факторов?

- На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения

сегментации в будущем?

- Как выглядит кривая жизненного цикла и в какой точке этого цикла

находится данный товар или услуга в настоящее время?

Модель внешнего окружения.

Факторы конкурентного окружения.

| | | | | |

| | | | | |

| |кий | |кий | |

| | | | | |

СТЭП - факторы.

Рис. 1.4. Внешнее окружение организации.

| |потенциальные | |

| |конкуренты | |

|поставщики | |покупатели |

|зависимость от |прибыльность |зависимость от |

|поставщиков | |покупателей |

| | | |

|заменители | |конкуренты |

Рис. 1.5. Пять сил, влияющих на прибыльность.

- Какой дополнительный анализ рынка нужно провести? Этот анализ должен

ответить на вопрос: “Чего мы не знаем из того, что должны знать?”

Вторым фактором конкурентного окружения является его структура.

По мнению американского ученого [7] Майкла Портера, ключевым аспектом

внешнего окружения предприятия является структура производства в стране и

существует пять основных сил, воздействующих на предприятие и его

финансовые результаты (прибыльность), что отражено на рис. 1.5.

Степень прибыльности промышленного производства в целом зависит от

следующих факторов:

а) интенсивность конкуренции;

б) давления со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере

производства;

в) давление со стороны покупателей;

г) давление со стороны поставщиков;

д) давление со стороны заменителей товаров-субститутов.

а) Интенсивность конкуренции.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов:

- наличие многочисленных или взаимно уравновешивающих друг друга

конкурентов;

- наличие роста рынка. Если общий размер рынка не растет, компании

вынуждены делить рынок с другими для собственного роста;

- похожие товары или группы товаров, что позволяет потребителю легко и

свободно перемещаться от одной марки товара к другой;

- высокие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем

производства;

- барьеры - экономические, стратегические и эмоциональные, не позволяющие

компании перейти в другую сферу производства, даже если она имеет низкую

или отрицательную прибыльность.

б) Угроза со стороны новичков.

Вероятность увеличения конкуренции зависит от возможных ответных действий

со стороны компаний, уже работающих на данном рынке, а также созданных ими

барьеров для новичков, в частности, ценовых. Наиболее существенным барьером

являются масштабы производства (барьер №1). Следствием больших масштабов

производства является более низкая цена на единицу выпущенного товара. У

новичков имеется две возможности:

- выйти на рынок с уже приличным объемом производства и с ценой на

продукцию, соответствующей среднерыночной;

- более вероятный путь - выйти на рынок с существенно более низкими, чем у

основных конкурентов объемами производства, но с более высокой ценой на

продукцию. Более высокая цена - своеобразный налог, который приходится

платить за выход на новый рынок.

Барьер N2 - абсолютный стоимостной барьер.

Абсолютный стоимостной барьер - начальные расходы, которые новичок должен

понести при выходе на рынок вне зависимости от масштабов производства.

Вот некоторые примеры:

- патенты;

- секреты производства или рецепты “ноу-хау”;

- удобный доступ к сырью;

- удобное расположение;

- правительственные субсидии или контракты.

Барьер N3 - политика правительства.

Правительство своими решениями может либо способствовать конкуренции, либо

ограничить ее рост во многих сферах экономики.

Барьер N4 - дифференциация: реальное или воображаемое различие между

товарами и услугами.

Дифференциация создает барьер для новичков, принуждая их тратить

существенные суммы на преодоление приверженности потребителя к конкретному

товару или услуге. Однако, успешное обособление своего товара новичком и

умелая работа с потребителем может послужить средством преодоления барьера.

Дифференциация таким образом - палка о двух концах.

Барьер N5 - затраты на смену поставщика.

Барьер N6 - доступ к каналам распределения.

Новичку практически невозможно получить доступ к каналам распределения,

когда производство и розничная торговля находятся в одних руках.

в) Одним из серьезных факторов выживания малых предприятий на рынках

является нивелирование сильной позиции покупателей и зависимости от

покупателей

Предприятие должно проанализировать свои отношения с потребителями.

Анализ можно построить по схеме ответов на вопросы, приведенные в таблице

1.3. Чем больше будет ответов “Да”, тем сильнее оно зависит от покупателей.

г) Зависимость от поставщиков.

Компания должна анализировать баланс сил между собой и своими поставщиками

по схеме, приведенной в табл.1.4. Чем больше ответов “Да”, тем более

сильной является зависимость предприятия от поставщиков.

Цены.

Заключительный фактор конкурентного окружения - это цена, которая

обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами

производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.

Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара.

Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей

предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся

невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так

называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что

чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их.

Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше

менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить

единица продукции.

Третий путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых

закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий,

часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и

комплектующие по более высокой цене. Рынок персональных услуг, как впрочем

и любой другой, трудно определить, но можно предположить, что он включает в

себя такие организации, как банки, строительные компании, агентства по

торговле недвижимостью, страховые фирмы, брокерские конторы и даже

магазины.

Многие барьеры, реальные или воображаемые, разделявшие предприятия пытаются

устранять в рамках государственного регулирования процесса поддержки и

развития предпринимательства, в том числе малого. К этой деятельности

привлечены государственные органы управления на федеральном, региональном и

местном уровне. Контроль за злоупотреблениями в этой сфере осуществляют

органы антимонопольного управления.

Оценка степени зависимости от покупателей.

Таблица 1.3.

ДА НЕТ

Большую часть Вашей продукции покупают определенные

покупатели?

Стоимость Вашей услуги/ товара представляет малую часть

средств, которые расходует покупатель на закупки?

Ваш товар или услуга очень похожи на товары или услуги

других поставщиков?

Затраты, которые понесет покупатель, сменив Вашу

организацию на другого поставщика, низки?

Ваши покупатели имеют низкий доход или находятся под

финансовым давлением?

Мог бы Ваш покупатель сам производить товары/услуги,

которые поставляет Ваша организация?

Сильно ли влияет качество Вашего товара/услуги,

на качество товара/услуги, поставляемого Вашим покупателем?

Ваши покупатели имеют полную информацию об уровне

спроса и ценах на Ваш товар/услугу?

Оценка степени зависимости от поставщиков.

Таблица 1.4

ДА НЕТ

Относится ли Ваш поставщик к более монополизированной

сфере производства, чем Ваша собственная?

Товары/услуги Ваших поставщиков имеют мало заменителей?

Ваши закупки составляют малую часть общего объема продаж

Вашего поставщика?

Оказывают ли товары/услуги, которые Вы приобретаете у

поставщика, существенное влияние на Ваш бизнес?

Столкнетесь ли Вы с существенными затратами, если

попытаетесь сменить поставщика?

Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в

условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является

прогнозирование внешнего окружения. Если бы не было изменений, менеджмент

не был бы столь трудным делом. Суть стратегического менеджмента заключается

в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать

изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого

используют:

- прогнозирование поведения переменных внешнего окружения;

- получение прогнозов извне;

- оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне.

Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:

1. Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой

всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и

бюджетов.

2. Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров

предприятия.

3. Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их

влияния на деятельность предприятия.

4. Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.

Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня

продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с

позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий

спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе

используют следующую информацию, которую можно представить как контрольный

список для маркетинговой проверки.

1. Анализ окружающей cреды:

- СТЭП-факторы;

- договорные обязательства, цены, структура конкуренции, рыночные факторы.

2. Внешняя рыночная среда:

- каковы главные рынки организации, какова сегментация этих рынков, каковы

перспективы каждого из сегментов рынка?

- кто является потребителями, что известно о нуждах, намерениях и

поведении потребителей?

- кто является конкурентами и каково их положение на рынке?

3. Анализ внутренних факторов и анализ собственной маркетинговой

деятельности:

- объем товаров или услуг, выраженный количественно и качественно;

- организация маркетинга и торговли, любые предполагаемые изменения в

функционировании и отчетности;

- маркетинговая смесь ( четыре “P”+S ) в своем диапазоне, рассмотрение

эффективности, влияние маркетинговой деятельности на прибыль.

4. Анализ плана маркетинга:

- оценка текущего плана маркетинга - цели, стратегии и перечень

мероприятий;

- оценка систем маркетинга - методы планирования и контроля, роль

маркетинговой функции;

- анализ расходов на маркетинг и их контроль.

1.5. Анализ внутренних факторов предприятия.

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное

воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет

несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и

элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот

потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый

фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие

менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка

результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между

работниками и т.д. Организационный фактор включает в себя:

коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,

процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В

производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение

складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление

исследований и разработок. Маркетинговый фактор внутренней среды

предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией

продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия

продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением

эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В

частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание

инвестиционных возможностей и т.п.

После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс

соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена

из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness),

возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно

широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение

внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление

сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -

установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть

использованы для формулирования стратегии организации. Для установления

связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.6.)

[4].

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и

возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и

возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут

переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность

может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно

предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную

сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

| | Возможности | Угрозы |

| |1. |1. |

| |2. |2. |

| |3. |3. |

| Сильные стороны | | |

|1. |ПОЛЕ |ПОЛЕ |

|2. |“СИВ” |“СИУ” |

|3. | | |

| Слабые стороны | | |

Страницы: 1, 2, 3, 4

Рефераты

Организация бизнеса