Ответы на практикум к уч.пос. Самыгина и Столяренко

по отношению к своим подчиненным.

Выделяют роли руководителя:

/ - первичные функции: 1) лидер как вдохновитель; 2) лидер формирует

убеждения для группы; 3) как организатор (определяет цели, координирует

групповые действия); 4) как «плановик» - планирует, решает, как группе

достичь цели; 5) как политик - защищает интересы, права группы; 6) как

контролер взаимоотношений в группе; 7) как распределитель благ и

привилегий, как «раздавалыцик» наград и наказаний.

II - дополнительные функции: 1) как пример для подражания; 2) как символ

группы; 3) как искупительная жертва (может стать объектом агрессии при

разочаровании группы).

43) Какие подходы к классификации стиля руководства вы знаете? Укажите 4

базовые системы лидерства.

Выделяют авторитарно – либеральный континуум руководства:

1-2-3-4-5-6-7

--------------(

1 - руководитель принимает решение сам и его объявляет; 2 - руководитель

предлагает решение сотрудникам; 3 - руководитель представляет идеи,

вызывает, порождает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения; 4 -

руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после

обсуждения; 5 - руководитель представляет проблему, слушает и учитывает

предложения сотрудников, находит взаимоприемлемое решение; 6 - руководитель

ставит определенные границы и предлагает группе найти решение; 7 -

руководитель позволяет сотрудникам действовать свободно в существующих

рамках.

Одна крайность - руководитель, ориентированный на задачу, работу, и

другая крайность - руководитель, ориентированный на сотрудников. Ренсис

Лайкерт предлагает 4 базовые системы лидерства:

1) Эксплуататорско-авторитарная; 2) Благосклонно-авторитарная; 3)

Консультативно-авторитарная; 4) Основана на участии в управлении

подчиненных (отношения между руководителем и подчиненными строятся на

основе доверия)

44) Какие особенности присущи авторитарному, демократическому,

попустительскому стилю руководства?

Авторитарный стиль: Форма: - Деловые, краткие распоряжения; неприветливый

тон с подчиненными; похвала и поощрения субъективны; позиция руководителя-

вне групп, выше группы. Содержание: - Дела в группе планируются

руководителем заранее; решения принимаются единолично; голос руководителя

решающий; определяются лишь непосредственные цели

Демократический стиль: Форма: - Инструкции в форме предложений;

товарищеский тон; уважительное внимательное отношение к подчиненным;

распоряжения и запреты с дискуссиями; похвала и порицание –с советами,

позиция руководителя внутри группы. Содержание: - Мероприятия планируются

не заранее а в группе; решения принимаются на основе коллегиального

обсуждения; за реализацию предложений отвечают все (и руководитель и

подчиненный).

Попустительский: Форма: - Отсутствие похвалы, нарицание, полная

отстраненность руководителя от дел коллектива; никакого сотрудничества.

Содержание: - Дела в группе идут сами по себе, руководитель не дает

указаний; разделы работ складываются из отдельных интересов лидеров

подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в

непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то

авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный

и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное

количество конфликтов и проблем. Возможно несовпадение формы и содержания

действий руководителя, например, внешне используется форма демократического

стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным,

проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение

руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного

руководителя под «демократического»).

45) Как проявляется ситуативный стиль управления?

|Уровень развития|Форма управленческого|

|сотрудника, |поведения |

|коллектива | |

|Низкий уровень: |«Авторитарное |

|«Не хотят |указание»: |

|работать, не |1) Четкие указания, |

|умеют работать».|что и как делать, |

|(Низкая |инструктаж. 2) |

|квалификация, |Постоянные\й контроль|

|недобросовестнее|работы. 3) Когда |

|работники) |необходимо наказание,|

| |отмечать ошибки и |

| |хорошую работу, |

| |поощряйте хорошие |

| |результаты работы |

|Средний |«Популяризация»: |

|уровень: |1) Указания, инструктаж |

|«Хотят |в популярной форме |

|работать, но |(Совет, ркомендации, |

|еще не умеют»|дается возможность |

|(Недостаточно|проявить себя) 2) |

|опыта, хотя |Регулярный контроль |

|обладают |работы. 3) Уважительное |

|определенными|доброжелательное |

|базовыми |отношение. 4) |

|навыками, |Интенсивное общение |

|добросовестны|(оцениваются |

|, |индивидуальные характеры|

|старательны) |и общие ценности). 5) |

| |Когда необходимо, |

| |приказывать. 6) |

| |Вознаграждайте |

| |позитивное поведение, |

| |если необходимо |

| |наказывайте. |

|Хороший уровень:|«Участие в |

| |управлении»: |

|«Хотят и умеют |1) Проводите |

|работать» (Имеют|консультации с |

|базовые навыки и|сотрудниками по |

|квалификацию, |отдельным проблемам, |

|достаточные для |советуйтесь с ними. |

|большинства |2) Поощряйте |

|технических |инициативу |

|аспектов |подчиненных, |

|работы). |высказывания ими |

|Дальнейшее |своих замечаний, |

|развитие такой |предложений; 3) |

|группы |Предоставляйте больше|

|сотрудников |ответственности; 4) |

|требует, чтобы |Ограничивайте прямые |

|они в своей |указания и контроль; |

|работе брали на |5) Создавайте систему|

|себя больше |самоконтроля |

|ответственности,|сотрудников; 6) |

|и чтоб их |Ставьте цели, не |

|моральное |уточняя способы их |

|состояние |достижения; 7) Широко|

|оставалось |общайтесь; 8) |

|хорошим. |Вознаграждайте |

| |активность, |

| |инициативу, хорошую |

| |работу. |

|Высокий |«Передача полномочий»: |

|уровень: |1) Ставьте проблему, |

|«Хотят и |проясняйте цели и |

|умеют |достигайте согласия по |

|работать |отношению к ним. 2) |

|творчески» |Предоставьте необходимые |

|(Экстраспеци|права: полномочия |

|алисты, |сотруднику для |

|достигшие |самостоятельного решении |

|высокой |проблем; 3) Избегайте |

|квалификации|вмешательства в дела; 4) |

|, |Самоуправление и |

|инициативные|самоконтроль у |

|работники) |сотрудников; 5) Если вас |

| |просят, оказывайте |

| |поддержку; 6) Серьезно |

| |реагируйте на просьбы; |

| |7) Вознаграждайте |

| |творческие решения |

| |проблем. |

46) Поясните управленческую матрицу Блейка-Мутона.

В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на

заботу о взаимоотношениях с людьми можно построить «управленческую матрицу»

(Р. Блейк, Д. Мутон), выделив 5 типов руководителей (рис. 3.3)

Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются

руководители (Карьерист, некоторые виды Манипулятора) с повышенной

направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей,

карьеры могут принести в жертву интересы дела или людей), а также

руководители (Бюрократ) с направленностью на официальную субординацию,

официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут

ущемляться интересы людей, интересы дела, и даже собственные интересы).

47) Какие типы руководителей можно выделить в зависимости от особенностей

мыслительно-интеллектуальной деятельности?

выделяют следующие 4 типа руководителей (согласно японскому автору Т.

Коно):

1) консервативно-интуитивный;

2) консервативно-аналитический;

3) новаторско-интуитивный;

4) новаторско-аналитический.

В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен

новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное

выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него присущи

энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации,

генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других,

способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи,

быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к

неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя,

однако, глубоко в их личные проблемы.

48) Что такое партисипативный стиль управления?

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных

специалистов по менеджменту) является партисипатйный (соучаствующий) стиль,

для которого свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя

с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав; участие

рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении

организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных

правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»);

предоставление работнику возможности автономно (от других членов

организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если:

а) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий

уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;

б) если подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в

творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе;

в) если задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность

решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма

исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в

фирмах новаторского типа, в научных организациях.

49 Охарактеризуйте управленческое поведение по Танненбауму

Управленческое поведение принимает разные формы в зависимости от того,

каково соотношение между употреблением власти руководителем и зоной

предоставляемой свободы для подчиненных

[pic]

Приказ — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает

персонально человеку, чтобы заставить его выполнить волю лидера.

Инструктаж — лидер решает, как организовать выполнение задачи,

приказывает, но объясняет подчиненному, зачем, почему и как нужно сделать,

чтобы заставить человека выполнить правильно указания лидера.

Тестирование — лидер выбирает линию, которой надо следовать перед тем как

браться за работу, учитывает мнения ограниченного круга экспертов-

специалистов, при необходимости может менять свое мнение.

Консультирование — лидер определяет проблему, предлагает альтернативные

планы действий, ищет и учитывает предложения подчиненных о действиях,

которые требуется предпринять.

Присоединение — лидер определяет проблему и присоединяется к процессу

выработки альтернативных вариантов действий совместно с починенными,

альтернативы оцениваются и принимается окончательное решение.

50.Что представляет собой теории лидерства, основанные на ситуационном

подходе.

Ситуационный подход основан на положении, что не существует никакого

оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним

фактором, а ситуацией в целом. Ситуационная модель Фидлера базируется на

том, что три фактора влияют на поведение руководителя:

1) отношения между руководителем и подчиненными (степень благоприятности

отношений руководителя с подчиненными);

2) объем законной власти, связанный с должностью руководителя п

позволяющий ему влиять в той или иной степени на своих подчиненных

(величина власти руководителя, его возможность в контроле за действиями

подчиненных и использовании различных средств стимулирования их

активности);

3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и

способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки

их правильности. Совокупная количественная оценка (по специально

разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о

величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), то есть

о степени владения им ситуацией функционирования группы.

51 Охарактеризуйте теорию Митчел-Хауса, теорию Врум-Йетона

Теория Митчел—Хауса: «путь-цель».

Согласно этой теории, лидер играет основную роль в мотивации

удовлетворенности и качества исполнения работы сотрудниками. Выделяют

четыре основных лидерских стиля: 1) директивный — подчиненные не участвуют

в принятии решения; 2) поддерживающий — руководитель доброжелательно

настроен к интересам подчиненных;

3) поощряющий участие — руководитель получает и использует предложения

сотрудников при принятии решения; 4) ориентирующий на достижение цели —

руководитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их

возможности достигнуть их.

Теория Врум—Йетон ситуационной модели принятия управленческих решений

предполагает, что для определения оптимального стиля принятия решения в

соответствии с конкретной ситуацией, можно использовать дерево решений

52. Из чего складывается авторитет руководителя.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета

руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный

авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает

руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет

руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих

подчиненных;

100%-ную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще

дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2)

морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя.

Функциональный авторитет определяется компетентностью руководителя,

деловыми качествами и его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к

потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной

агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к

подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности

коллектива.

53. Какие психологические качества необходимы для успешного

менеджера.Менеджер — профессионально подготовленный руководитель. Однако

по своей эффективности руководства менеджеры различаются. в качестве

важнейших факторов успеха в деятельности менеджера выделяют следующие:

а) желание и интерес человека заниматься деятельностью менеджера;

б) умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать,

убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества);

в) гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность

находить нетривиальные решения;

г) оптимальное сочетание раскованности и ответственности в характере;

д) способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть

последствия решений, интуиция;

е) высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая

подготовка.

— доминантность — умение влиять на подчиненных;

— уверенность в себе;

— эмоциональная уравновешенность и стрессоустой-чивость (умение

руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать

эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптималь-iryro

эмоциональную разрядку);

— креативность, способность к творческому решению задач, высокий

практический интеллект;

— стремление к достижению и предприимчивость, способность пойти на риск

— ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность

данному обещанию и гарантиям;

— независимость; самостоятельность в принятии решений;

— гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

. общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

менеджер-президент промышленной компании должен обладать следующими

качествами: энергичная инициативность и решительность, в том числе в

условиях риска (42%), долгосрочное предвидение и гибкость (34%), широта

взглядов, глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба,

самосовершенствование (10%), способность полностью использовать возможности

сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%),

готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив

и гармоничную атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умение четко

формулировать цели и установки (17%), умение правильно использовать свое

время (15%), готовность использовать открытый стиль управления,

приветствующий сотрудничество (19%).

Наличие у менеджера четких личных ценностей и разумных личных целей —

крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

54. Что такое «локус контроля». Какие типы людей выделяют в зависимости

от локуса контроля.

Люди различаются по тому, как они объясняют причины значимых для себя

событий и где локализуют контроль над ними. Возможны два полярных типа

такой локализации: экстернальный (внешний локус) и материальный (внутренний

локус). Первый тип проявляется, когда человек полагает, что происходящее с

ним не зависит от него, а является результатом действия внешних причин

(например, случайности или вмешательства других людей). Во втором случае

человек интерпритирует значимые события как результат своих собственных

усилий. Рассматривая два полярных типа локализации, следует помнить, что

для каждого человека характерен свой уровень субъективного контроля над

значимыми ситуациями (УСК). Локус же контроля конкретной личности более или

менее универсален по отношению к разным типам событий, с которыми ей

приходится сталкиваться, как в случае удач, так и в случае неудач.

55. Организаторские способности, какие подструктуры они включают.

Ядром психологической структуры личности менеджера являются, безусловно,

организаторские способности.

1. Организационная проницательность. В обыденном языке она определяется

как «чутье» менеджера, включающее;

а) психологическую избирательность, б) практическую напраь летюстъ

интеллекта

в) психологический такт

2. Эмоционально-волевая действенность. Это тот самый гипнотизм

«влиятельности», способность воздействовать на других волей и эмоциями. Она

складывается из таких факторов, как: а) энергичность, способность

«заражать» 6-7 заряжать подчиненных своими желаниями, устремленностью,

верой и оптимизмом в продвижении к целя;

б) требовательность, способность добиваться «своего» при психологически

грамотной постановке и реализации требований к подчиненным; в) критичность,

способность обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной

программы в деятельности исполнителей.

3. Склонность к организаторской деятельности. Она включает: а) готовность

к организаторской деятельности, начиная от мотивационных факторов и

заканчивая профессиональной подготовленностью; б) самочувствие в процессе

организационной деятельности, т. е. «тонус» (сценичность чувств),

удовлетворенность и работоспособность.

56. Какие функции выполняет главный руководитель в организации.

1. Искусство быть равным, т. е. установить и поддерживать систему

отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными,

справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку

вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли

посредника между двумя сторонами в конфликте. урегулировать неприятности,

порождаемые пси-холопгческим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему

коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее

оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность

находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты

действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать

нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного

времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на

внедрение нововведений в организации.

8. Искусство ссьчоанализа — способность понимать позицию лидера и его

роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на

организацию.

57. Какие методы могут повысить эффективность мышления руководителя. Как

люди разных психотипов склонны решать проблемы.

Процесс активного мышления — это привычка

Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется

и список контрольных вопросов, как инструмент, применяемый в области

управления. Его можно лучше всего применять как средство для стимулирования

новых идей.

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным образом для

улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении

изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств

Механизм ассоциации. Каждый образ, исходящий из внешнего мира,

автоматически ассоциируется в нашем сознании с более ранними восприятиями

внешнего мира, благодаря чему вы различаете предметы и идеи: вы вспомните,

что где-то их «видели» прежде.

Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудной проблемы, с

которой вы столкнулись, помогает кристаллизации ваших мыслей и приближает

вас к решению этой проблемы.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает

какую-либо определенную проблему и просит каждого члена группы с ходу

высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом

выдвижением самых невероятных предположений.

Технический прием Гордона. Суть этого заключается в следующем:

руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы,

ждущей своего решения, но не раскрывает содержания самой проблемы. Метод

Гордона, как и прием «мозгового штурма», применим главным образом к

проблемам, решаемым на высшем управленческом уровне.

Чаще всего добиваются успеха те коллективы, где вовлекают в процесс

постановки и решения проблем людей всех психологических типов. Если

невозможно привлечь людей всех 8 психологических предпочтений, тогда

участники, прежде чем прийти к решению, должны сознательно рассмотреть

проблему с точки зрения отсутствующих психотипов. Если в группе преобладают

Решающие, то подсказки для Воспринимающих могут удержать их от

преждевременного или неправильного решения проблемы.

58. Как руководитель должен организовать свое время.

Руководителю необходимо рационально использовать рабочее время, учитывая

следующее:

1. Используйте ваше рабочее время исключительно на решение проблем,

представляющих наибольшую важность.

2. Распределите ваше время таким образом, чтобы его - хватило на решение

непредвиденных проблем.

3. Не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо.

4. Избегайте людей, отнимающих у вас время или стремящихся выиграть его

за вас счет.

5. Старайтесь как можно более упростить менее важные для вас обыденные

дела, чтобы высвободить для себя побольше времени.

' 6. Давайте себе через определенные промежутки времени отчет о его

исполнении.

7. Берегите малые и даже самые маленькие промежутки времени.

8. Не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее, а принимайтесь за

дело немедленно.

9. Излишний педантизм мешает делу. Люди, утверждающие, что делают все без

исключения скрупулезно и основательно, оправдывают тем самым порой свою

медлительность.

10. Никогда не говорите, что не стоит что-то начинать, если времени мало.

Начать всегда стоит, ведь вы сами знаете, что нужно использовать самые

небольшие отрезки времени.

11. Творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное

времяпровождение равносильно краже времени. .

60% — запланированная активность;

20% — непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые

действия);

20% — спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество).

Устанавливайте точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Таким

образом вы приучаете себя к самодисциплине. Избегайте нерешительности,

промедления и откладывания дел.

Оставляйте определенный процент своего времени в

-качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров,

кризисов или на случай недооценки продолжительности отдельных дел.

59. Какие правила отдачи распоряжений.

Правила отдачи распоряжения:

1. Правила наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с

минимальной возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то

действие, попробуй прежде всего вообще от него отказаться.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием действительного

исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя

в его своевременном и качественном исполнении.

3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль.

Действия контролеров должны в свою очередь контролироваться.

4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью

однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными

исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по

результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно

поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его

исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому

исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или,

наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна

направляться тому, кому поручается его выполнять.

7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно

поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью

выполнить его в требуемое время.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ,

постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан

взаимодействовать с исполнителем всего уровня в подразделениях-смежниках,

информируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над

исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии

отклонений, не устраненных исполнителем самостоятельно.

10. Правило-управления по статистике. Информация по статистике

производства за длительный период для принятия управленческих решений

важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.

11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных

подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный

показатель, то должен быть только один источник первичной информации — один

документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т. д.

12. Правило совмещения ручных и машинных документов. Если с ручного

документа ведется перенос данных на машинный носитель, то необходимо

стремиться получать данный ручной документ в качестве машинного протокола

регистрации.

13. Правило обзорности документов, предназначенных для руководителя.

Аналитические отчетные документы, предназначенные для руководителей, должны

конструироваться таким образом, чтобы давать руководителю возможность не

вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные суждения типа «хорошо»,

«плохо», «хуже» и т. д.

14. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться

в минимальном количестве экземпляров. Службы, использующие первичные

документы для отметок в контрольных журналах, ведомостях, картотеках, для

проверки табуляграмм, должны передавать

первичные документы дальше в порядке подотчетности, хранить в архивах

первичные документы должны только конечные контролирующие подразделения

(бухгалтерия, иногда другие службы).

15. Правшо централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления

любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.

16. Правило использования автономии. Люда всегда стремятся сами

определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать

детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили

рациональные пути в организации работы.

17. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа

документально оформленных технологических процессов управления необходимо

отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит

остальным правилам.

18. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии

управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с

ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и

даже по другим подсистемам.

19. Правило надежности исполнителей, технических средств, способов

хранения информации. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на

надежность по исполнителям, техническим средствам, способам хранения

информации.

61.Какие основные этапы обмена информацией в фирменной среде?

Коммуникационный процесс разбивают на пять этапов.

I этап — начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно

представить, «что именно» (какую идею и в какой форме ее выразить) и «с

какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить.

II этап — воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и

используются различные каналы передачи информации: речь, жесты, мимика,

письменные материалы, электронные средства связи: компьютерные сети,

электронная почта и т. д.

III этап — передача информации через использование выбранных каналов

связи.

IV этап — получатель информации переводит вербальные (словесные) и

невербальные символы в свои мысли — этот процесс называют декодированием.

V этап — этап обратной связи — отклик получателя на полученную

информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать

помехи, искажающие смысл передаваемой информации.

62. Каковы основные причины плохой коммуникации?

Причинами плохой коммуникации могут быть:

а) стереотипы — упрощенные мнения относительно отдельных лиц или

ситуации, в результате нет объективного анализа и понимания людей,

ситуаций, проблем;

б) «предвзятые представления» — склонность отвергать все, что

противоречит собственным взглядам, что ново, необычно («Мы верим тому, чему

хотим верить»). Мы редко осознаем, что толкование событий другим человеком

столь же законно, как и наше собственное;

в) плохие отношения между людьми, поскольку если отношение человека

враждебное, что трудно его убедить в справедливости вашего взгляда;

г) отсутствие внимания и интереса собеседника, а интерес возникает, когда

человек осознает значение информации для себя: с помощью этой информации

можно полу- ' чить желаемое или предупредить нежелательное развитие

событий;

д) пренебрежение фактами, т. е. привычка делать выводы — заключения при

отсутствии достаточного числа фактов;

е) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность

сообщения, слабая убедительность, нелогичность и т. п.;

ж) неверный выбор стратегии и тактики общения.

63.Назовите осн. виды общения

Выделяют следующие виды общения:

1) «Контакт масок» — формальное общение, когда отсутствует стремление

понять и учитывать особенности личности собеседника, используются привычные

маски (вежливости, строгости, безразличия, скромности, участливости и т.

п.) — набор выражений лица, жестов, стандартных фраз, позволяющих скрыть

истинные эмоции, отношение к собеседнику. В городе контакт масок даже

необходим в некоторых ситуациях, чтобы люди «не задевали» друг друга без

надобности, чтобы «отгородиться» от собеседника.

2) Примитивное общение, когда оценивают другого человека, как нужный или

мешающий объект: если нужен — то активно вступают в контакт, если мешает —

оттолкнут или последуют агрессивные грубые реплики. Если получили от

собеседника желаемое, то теряют дальнейший интерес к нему и не скрывают

этого.

3) Формально-ролевое общение, когда регламентированы и содержание, и

средства общения и вместо знания

личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.

4) Деловое общение, когда учитывают особенности личности, характера,

возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем

возможные личностные расхождения.

5) Духовное межличностное общение друзей, когда можно затронуть любую

тему и не обязательно прибегать к помощи слов, друг поймет вас и по

выражению лица, движениям, интонации. Такое общение возможно тогда, когда

каждый участник имеет образ собеседника, знает его личность, может

предвидеть его реакции, интересы, убеждения, отношение.

6) Маняпулятивнсе общение направлено на извлечение выгоды от собеседника,

используя разные приемы (лесть, запугивание, «пускание пыли в глаза»,

обман, демонстрация доброты и т. п.) в зависимости от особенностей личности

собеседника.

7) Светское общение. Суть светского общения в его беспредметности, т. е.

люди говорят не то, что думают, а то, что положено говорить в подобных

случаях; это общение закрытое, потому что точки зрения людей на тот или

иной вопрос не имеют никакого значения и не определяют характера

коммуникаций.

64. Охарактеризуйте верб-е и неверб-е средства общения.

Общение, будучи сложным социально-психологическим процессом взаимопонимания

между людьми, осуществляется по следующим основным каналам: речевой

(вербальный — от латинского слова устный, словесный) и неречевой

(невербальный). Речь, как средство общения, одновременно выступает и как

источник информации, и как способ взаимодействия на собеседника.

В структуру речевого общения входят: 1. Значение и смысл слов, фраз («Разум

человека проявляется в ясности его речи»). Играет важную роль точность

Страницы: 1, 2, 3, 4