Психологическое управление производственной организацией в рыночных условиях

улучшения коммуникации внутри организации.

Психология управленческой организацией выделяет несколько сфер

коммуникативного взаимодействия менеджеров с персоналом, которые включают:

1. Наем на работу

2. Адаптацию

3. Функционирование

4. Индивидуальную оценку (аттестацию)

5. Личную безопасность

6. Дисциплину

Коммуникации пронизывают всю организацию, будь то выработка и

принятие организационных решений или разрешение внутриорганизационных

конфликтов.

Существует 2 типа коммуникативных потоков: горизонтальные - между

равными по положению работниками и вертикальные - по иерархии. Вертикальные

в свою очередь делятся на восходящие (информация проходит от рядовых

работников к руководству) и нисходящие (информация идет от руководства к

рядовому работнику).

Рассматривая коммуникативное взаимодействие, как взаимодействие

конкретной социально-производственной ситуации и учитывая совокупность

взаимосвязанных условий, в которых осуществляется совместная деятельность,

а это: производственно-технические условия; экономические, организационные,

социально-психологические.

В основе направленности на коммуникативное взаимодействие лежит

единство целей руководителя и исполнителя в совместной трудовой

деятельности и их сосредоточенность на единых задачах.

В работе Г. М. Мануйлова (с.179-185) “Проблема коммуникативности

руководителей современных организаций” “Коммуникация - это процесс

двустороннего обмена идеями и информацией, ведущей ко взаимному пониманию.

Чтобы убедиться в успехе коммуникации необходимо иметь:

1. обратную связь

2. условие эффективности обратной связи

Большинство ученых склонны считать, что основными принципами плохой

коммуникации обычно являются:: недостаточное понимание важности сообщения

неправильная установка сознания (безразличие)) плохое построение самого

сообщения слабая память неудачное формирование средств обратной связи.

Учитывая важность коммуникаций в организационной работе предприятия,

располагая современной литературой по менеджменту, кадровая служба завода

“Лит” предложила провести анкетирование для определения проблем

коммуникации и получения обратной связи (анкета для определения проблем

коммуникации прилагается). Руководство заводом, определяя важность

коммуникации взаимоотношений и рассматривая ее как системный подход к

управлению производственной организацией, считает, что, так называемая

“человеческая составляющая” современного завода призвана обеспечить не

только функционирование той сложнейшей техники и соблюдение необходимой

технологии, которыми вооружено предприятие, но и выполнение всех социально-

экономических задач, стоящих традиционно перед каждой производственной

организацией, перед каждым управленцем, перед каждым ее работником.

3. 4. Кадровая аттестация персонала.

Изменение политической ориентации и экономических условий

хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы

обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции

необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать

квалификацию, поэтому в последнее время многие предприятия начали

возвращаться к утерянным методам управления персоналом, т.е. к идее

проведения аттестации кадров. При этом умные руководители ставят целью не

столько определить формальную профпригодность

(увольнять неугодных и профнепригодных у нас и без аттестации за эти годы

научились), сколько в ходе аттестации определить потенциальные возможности

человека и в случае необходимости послать на дополнительное обучение.

Конечно, возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли разумно.

Поэтому кадровая служба завода предложила более усовершенствованную (чем

проводилась ранее) методику оценки персонала.

Условно контингент аттестуемых разделен на 3 группы. Первую группу

составляли специалисты всех направлений и руководители первичных трудовых

коллективов, во вторую группу вошли так называемые руководители среднего

звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу были

включены главные специалисты, руководители структурных подразделений и их

заместители.

Анкеты для аттестации, после обсуждения в дирекции, были выбраны

достаточно объемные, но в тоже время очень простые для понимания как для

членов комиссии, так и для аттестуемых. (Копия анкет, положений и

рекомендаций по оценке специалиста прилагается).

Подводя итоги проведения аттестации, управления кадрами завода

отметила довольно невысокий уровень готовности людей к аттестации.

Управление кадрами объясняет это, как первую попытку найти новые формы

оценки персонала в пост советский период. Но именно из этих попыток, будем

надеяться, и будет создаваться отечественный стиль управления персоналом.

IV. Аспекты планирования психологического управления на предприятии.

Основой практической работы планирования психологического управления

на заводе по комплектованию штата из внешних источников является

привлечение как можно большего числа кандидатов и тщательный отбор

персонала. Поэтому фирма все большее внимание уделяет долгосрочному

планированию. Отражением этого факта стало направление в работе аппарата

управления завода известное как “ планирование человеческих ресурсов”,

посредством которого администрация подготавливает условия для того, чтобы

иметь столько и таких людей в организации, сколько требуется для достижения

корпоративных целей. При этом завод определяет “планирование человеческих

ресурсов” только как прогнозирование числа вакантных мест в аппарате

управления и определяет источники, за счет которых предстоит их заполнить.

Администрация завода, говоря о комплектовании штата руководителей, изнутри

имеет две основные схемы продвижения: продвижение на вышестоящую должность

работника, имеющее единственную цель заполнение образовавшейся вакансии

-сочетании ротации и ускоренного продвижения работника, как метод его

подготовки к занятию в будущем должностей в высшем звене управления.

В административном планировании функция “планирование человеческих

ресурсов” охватывает прогнозирование перспективных потребностей фирмы в

персонале и разработку мероприятий, которые должны обеспечивать эти

потребности. “Планирование человеческих ресурсов” характеризуется

разработкой “организационных планов”. Имеется в виду определение общей

производственной структуры завода, которая должна обеспечить реализацию

выбранной хозяйственной стратегии и организационной структуры аппарата

управления.

Одной из задач “планирования человеческих ресурсов” является создание

“запаса прочности” в управлении фирмой (т.е. подготовка надежной замены по

ключевым должностям. Что лежит в основе планирования завода? Основой

планирования является конкретный детализированный учет руководящих

должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки

и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Списки

формируются по признаку подготовленности кандидата к исполнению должности

непосредственно в момент составления.

Это попытка застраховаться от разного рода непредвиденных

обстоятельств (болезнь руководителя, его уход из фирмы и пр.). Но также

планирование замещения должностей решает более широкие задачи, так как в

список кандидатов включены более подготовленные руководители, с высоким

потенциалом к продвижению, подготовка которых на должность требует от 1 до

5 лет. Какие требования предъявляются к кандидату в руководители?

Руководитель обязан хорошо знать отрасль.

Считается, что он должен обрести опыт работы в главных функциональных

сферах управления, чтобы хорошо ориентироваться в производственных,

финансовых, кадровых вопросах, быть способным действовать с учетом

социально-экономических, психологических и политических факторов.

Анализ практики завода показал, что формирование резерва происходит в

2 этапа:

1.выдвижение (осуществляют руководители предприятия или

производственные подразделения завода)

2.отбор наиболее перспективных из числа выдвинутых различными

руководителями кандидатов (его осуществляет специальная комиссия на

вышестоящем уровне обычно из руководителей подразделений).

Как правило, предельный возраст на выдвижение в резерв установлен от

35 до 50 лет. Общими принципами работы предприятия с резервами являются

результаты труда кандидатов и их квалификация.

V. Перспективные направления

совершенствования производственного

механизма.

5.1. Внедрение рациональной модели трудовых отношений на заводе.

Социально-психологические аспекты управления промышленным

производством многогранны: сюда входят и психологический климат, и

удовлетворенность трудом, и текучесть кадров, и адаптация новичков, и

соревновательность, и многие другие особенности.

Профессор психологии В. В. Новиков в качестве ведущих социально-

психологических факторов управления, формирования и развития коллектива

выделяет следующие: мотивация труда именно в этой организации, стабилизация

кадрового состава, адаптация новых работников, благоприятный

психологический климат, психологические аспекты стимулирования

добросовестности и инициативности. Он считает, что целенаправленное

использование этих факторов делает процесс развития коллектива

целенаправленным (с.91).

Если человек морально не готов занимать определенную должность или

эта должность, по его мнению, ниже его возможностей, то это приводит к

пассивности, равнодушию. У одних может развиться комплекс неполноценности,

у других - агрессивности. Важную роль при этом играет ответственность как

свойство личности. Разумеется, все это значимо при относительной

удовлетворенности работника заработком (стимулирование труда). Учитывая, в

каких труднейших условиях, находятся сегодняшние промышленные предприятия,

с жесточайшей конкурентной борьбой на рынке сбыта продукции, текучести

кадров, безработицы, то, безусловно, если говорить о людях, удовлетворение

материальных потребностей является одной из важнейших задач для

производства.

Руководство завода разработало свою модель трудовых отношений в

производстве, в рамках которой реализуется его подход к управлению

персоналом. Основным достоинством модели является ее полная унификация.

Унифицированная тарифная система (ТС) - первая составная часть

модели. В основе ТС лежит Положение о тарифах, которая разделяет тарифную

систему оплат на 2 составные части: профессия “рабочий” и профессия

“ИТР/служащий”. Но регулирование величины тарифа происходит по одному

универсальному принципу - комплексная оценка качества труда на основе

оценки деловых качеств и обобщенных результатов труда с комплексной оценкой

профессионального уровня работника, при которой учитывается его

квалификация и сложность выполняемых им функций. Качество труда оценивается

результатом аттестации. Оценка профессионального уровня работников

производится кадровой службой завода на основе регистрации всех изменений

(уровень образования, стаж работы, повышение квалификации, овладение

смежными специальностями, перевод на другую должность и т.п.).

Основу тарифов всех работников на заводе составляет единая

нормативная тарифная ставка (НТС). Расчет величины тарифа производится

путем умножения величины НТС на тарифный коэффициент, присвоенный работнику

в соответствии с таблицей тарифных коэффициентов и комплексными оценками

качества его труда и его профессионального уровня. Таким образом, величина

тарифа для каждого работника зависит, прежде всего, от него самого и его

собственных усилий. Анализируя, таким образом, достоинства предложенной

тарифной системы руководство управлением завода пришло к выводу:

“Периодическая аттестация и возможность периодического изменения величин

тарифов (на основе результатов аттестации) в сторону повышения либо

понижения является залогом действенного стимулирования работников к

высокопроизводительному труду.”

Немаловажным достоинством ТС является и то, что она позволяет

регулировать фонд оплаты труда в автоматическом режиме, а тем самым

избегать резких его колебаний.

ТС включает в себя следующие документы:

Положение о тарифах (включая таблицу тарифных коэффициентов)

Положение об аттестации персонала

Инструкция линейному руководителю по проведению аттестации (включая

аттестационный лист)

Инструкция кадровой службы по учету и обработке результатов аттестации.

Унифицированная контрольная система (в дальнейшем КС) - вторая

составная часть модели, разработанная руководством управления заводом.

Основой КС является трудовое соглашение и единая инструкция для

линейного руководителя, позволяющая четко нормализовать иерархическую

структуру организации. Трудовое соглашение (контракт) применяется к любым

должностям и рабочим специальностям (заключается со всеми работниками).

Психологическая сторона КС построена с учетом следующих принципов:

единоначалия;

равенства управленческих полномочий, представляемых к линейным

руководителям;

равных контрактных условий для всех категорий работников, как

управленческого, так и исполнительского уровней;

экономии рабочего времени;

соответствия денежного вознаграждения затратам труда;

для совершенствования какого-либо действия, не предписанного контрактом,

приказом, инструкцией, производственным заданием, любой работник обязан

получить разрешение от непосредственного руководителя.

При строгом соблюдении всех норм трудовой, производственной,

технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и надлежащего

качества всех порученных ему работ работнику выплачивается зарплата в

размере тарифа . “Положительные отклонения” от норм предусмотренных КС

(досрочное выполнение задания, сверхурочные работы и т.п.) определяются

доплатами. Нарушение дисциплины, невыполнение запланированного объема работ

по заданиям в срок - “отрицательные отклонения” определяются удержанием из

заработной платы.

Унифицированная система участия в прибылях (в дальнейшем УП) - третья

составная часть модели управления заводом . Она определяет выплату

работнику определенной доли из прибыли организации, с учетом доли его

общего трудового вклада как собственника. Фактически - это выплата

работникам сверх зарплаты и выплата дополнительных дивидендов акционерам

завода.

Эффект от функционирования УП - каждый работник становится причастным

к судьбе организации, ему выгоден успех предприятия, эффективное

функционирование своего и других подразделений. У работника появляется

дополнительная заинтересованность в увеличении прибыли организации путем

сокращения производственных затрат за счет постоянной рационализации своего

труда, а это всегда в интересах собственника.

Психологическое средство всей предложенной модели в целом в том, что

она позволяет нормализовать процесс межличностных отношений в рамках

организационных структур, процесс управления людьми становится

“технологичным”.

Модель трудовых отношений завода предусматривает выполнение ряда

“технических условий”:

1.На предприятии должен быть решен вопрос с бизнесом (какую нишу

завод займет на рынке потребления).

2. Продукция должна быть теоретически рентабельной (определенная

рыночной конъюнктурой, расчетная рентабельность продукции должна быть не

ниже 15-30 %, а расчетный размер заработной платы - не ниже себестоимости

рабочей силы).

3.Заработная плата должна выплачиваться всему персоналу регулярно.

4.Руководство должно получать экономический эффект за счет

производительного использования оборудования и площадей, за счет снижения

брака, за счет ликвидации непроизводственных затрат рабочего времени и т.п.

Внедрение рациональной модели трудовых отношений на заводе началось

с 1996 года. Затраты на 1 рубль товарной продукции снизились почти на 10 %.

Объемы выпуска товарной продукции значительно увеличились. Рентабельность

продукции тоже увеличилась на 10 %. Снизилась текучесть кадров, сократилось

число прогулов, улучшилась трудовая дисциплина. Нет затоваренности завода

продукцией. Освоены новые производственные мощности. Руководство заводом

считает, что этим достижение обязаны новой рациональной модели трудовых

отношений, потому что многое другое осталось прежним, а именно в

большинстве цехов старое оборудование, взаимные неплатежи, нехватка живых

денег.

5. 2. Важность службы маркетинга в повышении производительности труда.

Современный подход к проблемам качества требует перестройки

технологических систем, новых организационных структур, а вследствие этого,

новых социально-психологических отношений на предприятии. Предприятие будет

работать эффективнее, если рационально использовать все виды ресурсов:

трудовые, материальные, финансовые, энергетические, производя при этом

товары и услуги с минимальными затратами и высоким качеством.

В вопросах повышения эффективности руководство заводом особое

внимание обращает на такую службу, как маркетинг. Повышение эффективности

находит свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем

представления потребителю нужных товаров и услуг - вот поле деятельности

службы маркетинга.

Использование службы маркетинга, как средства повышения эффективности

производственно-коммерческой деятельности позволяет оперативно откликаться

на изменение рыночной конъюнктуры, маневрировать ресурсами для достижения

поставленных производственных целей на заводе.

Исследования в области маркетинга позволяют эффективно и быстро

спроектировать предприятие под запросы рынка, увеличит интенсивность сбыта

товаров и услуг в жестких условиях конкурентной борьбы. Коммерческая

деятельность этой службы - постоянно изучать, анализировать, сомневаться,

усовершенствоваться, не останавливаться на достигнутом, осознавая, что

существуют конкурирующие фирмы и что легче потерять клиентов, чем найти их.

Значит основными целями и задачами службы маркетинга, в конечном счете,

является изучение потребностей клиента, также изучаются их замечания и

жалобы, учитываются лучшие идеи, услышанные от потребителей и на этой

основе проектируются производство новых товаров, их количество и качество.

Маркетинговый анализ позволяет также разъяснить руководству

организации возможности своего предприятия и его продукции, угрожающие им

факторы, достоинства и недостатки собственного товара на рынке. Разумеется,

анализ деятельности службы маркетинга тесным образом связан с финансовыми и

производственными возможностями организации, ее связи с кредиторами и

поставщиками сырья.

Опираясь на работы известного практического психолога Г. М. Мануйлова

(с.226) отмечаем: “Основой маркетинговой стратегии является изучение

условий внешней Среды на рынке сбыта своей продукции, хорошими

возможностями на рынке следует пользоваться, возможно, быстрее, даже

вопреки угрозам для предприятия. И, наоборот, плохие условия лучше

переждать, работая на опережение конкурентов в ближайшем будущем.

Таким образом, результаты такого анализа являются основой

маркетинговой стратегии и тактики успешной производственной организации.”

Многие специалисты утверждают, что исследование рынка является самым

важным средством из всего комплекса маркетинга. Почему? Потому что эти

исследования помогают удовлетворить бесконечную потребность в информации о

рынках:

какие товары производить и как их продавать

где их продавать, в каком количестве и по какой цене?

что продают конкуренты, кто они и насколько сильны?

Возможность выживания и развития предприятия обусловлена главным

образом качеством маркетинговых исследований.

Для того чтобы найти нишу на рынке, предприятие должно всегда

смотреть в будущее. По существу, оно должно добывать такую информацию,

которая позволит ему:

определить наиболее выгодные рынки сбыта

определить зоны, наименее охваченные рынком

выбрать новые товары и услуги, пользующиеся спросом покупателей

выяснить причины успешной или плохой реализации существующих товаров и

услуг

определить реальные рыночные цели.

Весьма важное значение для исследования маркетинга на рынке сбыта

имеют психо-графические факторы, подразделяющиеся на три основных вида:

индивидуальные особенности характера, менеджера маркетинга на рынке, личные

мотивы и стиль жизни. К индивидуальным чертам характера менеджера

маркетинга, которые учитываются на том или ином рынке относятся

независимость, импульсивность, честолюбие, открытость или замкнутость, а

также способность к самоанализу. Психо-графический фактор в исследовании

рынка эффективен в том случае, когда товар, например, завода похож на товар

его конкурента и от продавца требуется мастерство и умение в привлечении

клиента на свою сторону.

Мотивы, т.е. движущие силы достижения целей, также могут

использоваться для изучения рынка. Примерами мотивов, которые могут

повлиять на выбор потребителей (что купить и где?), являются: удобство,

социальный статус, экономические показатели и долговечность продукции.

Когда при изучении рынка учитываются мотивы потребителей, менеджер

маркетинга должен изучить причины приобретения того или иного товара.

После того как менеджер маркетинга понял, что ему нужно делать для

того, чтобы привлечь покупателей (клиентов), он может заняться организацией

комплекса маркетинга, а это:

каналы сбыта

цена

реклама

персональная (личная) продажа

стимулирование сбыта

сервис

паблисити (бесплатное о фирме или ее продукции).

Целью маркетинга является поиск такого набора нужных компонентов,

который приводит к удовлетворению спроса покупателей и приносит прибыль.

Маркетинг должен постоянно ориентировать деятельность фирмы на рынок.

5. 3. Подготовка специалистов за рубежом.

Необходимость в усилении конкурентоспособности неизбежно требует от

руководства завода вкладывать деньги в совершенствование обучения - как

отдельных людей, так и групп, и организации в целом. Для того чтобы

повысить уровень знаний в области новейших достижений промышленности для

представителей предприятия организуются специальные конференции, семинары и

консультации в развитых странах запада, таких как США, ФРГ, Франция и др.

Руководство фирмой считает обучение - одно из необходимых условий успеха.

Знания, полученные в стенах зарубежных заведений, очень полезны в решении

многих управленческих проблем, где особую активность и значимость в

развитии и ведении промышленных предприятий имеют социально-психологические

направления. Несомненно, в нынешних условиях каждому конкретному

руководителю объективно требуется помощь со стороны профессиональных

психологов, располагающих наиболее исчерпывающими программами обучения

руководителей и специалистов промышленных предприятий. Безусловно,

современная литература в области социально-психологических аспектов

управления промышленным производством располагает большим количеством книг,

брошюр и статей, но трудности сегодняшнего руководителя трудового

коллектива, а если шире - производственной организацией диктуются самой

жизнью - острейший дефицит времени, конкуренция на международном

промышленном рынке и безостановочное совершенствование производства. Вот

почему руководство заводом считает необходимым именно комплексное обучение

у столь именитых западных фирм и у них действительно есть чему поучиться.

“Пора думать о глобальной конкуренции, глобальных рынках сбыта,

потому, что наши соперники уже сделали свой ход. Каждый руководитель должен

задуматься над тем, что он может выложить на стол, то есть, что может

послужить для его фирмы средством усиления конкурентоспособности. Если

исходить из концепции качества, наша стратегия должна строиться на обратной

связи, на работе с потребителем, на условиях, что наше производство не хуже

других и услуги тоже не хуже. "(Из выступления генерального директора

завода на одном из оперативных совещаний).

Проводя анализ мирового рынка рабочей силы с точки зрения уровня

квалификации работников, ученым-социологом Э. Вильховченко было сделано

следующее заключение: “Жесткое вытеснение из производства

малоквалифицированных людей, носителей устаревших профессий изменили

квалификационный состав рабочей силы.” Анализируя процесс квалификационного

развития, Э. Вильховченко отмечает появление на мировом рынке рабочей силы

особо квалифицированной рабочей элиты - так называемых “золотых

воротничков”, выходцев из рабочих, служащих и техников наукоемких отраслей.

Эти люди отличаются высоким материальным и социальным статусом, стремятся к

автономности, сотрудничеству, ценят отношение партнерства, им свойственен

профессиональный рост и должностное продвижение, они сближаются с

производственной интеллигенцией, легко находят место в жизни фирмы и влияют

своей социальной позицией на характер руководства, политику стимулирования

и продвижения кадров, реализуя рабочее участие в принятии решений, с их

мнением считается весь персонал и менеджмент, они наименее уязвимы при

сокращении занятости.

К каким последствиям ведет эволюция квалификации рабочей силы? Она

влияет на отношения власти и собственности в производстве. Обладатели

знаний расценивают их как важнейший ресурс современного производства и как

свою интеллектуальную собственность.

П. Друкер, рассматривая эволюцию квалификации рабочей силы, отмечает:

“Профессиональную компетентность - как обоснование своего права на

присвоение труда вместо его нового отчуждения, как интеллектуальный

капитал, соединяемый с материальными и финансовыми ресурсами владельцев

производства.” Эти обстоятельства П. Друкер считает отправными для

пересмотра проблем собственности и производственных отношений. С

психологической точки зрения на этой почве развивается новый конфликт

“людей знание” с хозяевами производства по поводу эксплуатации современного

умственного труда. Это конфликт может углубить поляризацию сторон, но может

и сблизить верхушку специалистов с профессиональным менеджментом.

Завершая разговор о росте значения профессионализма в современном

мире, можно с полной ответственностью сказать - на рынке труда решающим

фактором уже является уровень квалификации и профессионализма. Применение

высококвалифицированного труда будет нарастать.

VI. Заключение

Рассмотренные в данной дипломной работе психологические аспекты

управления промышленной организацией в нынешних условиях рыночных отношений

направлены преимущественно на психологические знания от теории к решению

практических социально-производственных задач.

Практические психологи В. В. Новиков, Ю. М. Забродин в своей работе

“Психологическое управление” дали следующее определение: “Производственная

организация - это сложная многофункциональная система, эффективность

которой сильно зависит от “человеческого фактора” на разных уровнях: от

рабочего места до всего предприятия в целом. Анализ и психологически

обоснованное управление производственной организацией возможны лишь с

позиции системного подхода при применении комплексного метода работы с ней,

как объектом управления.

Повышение эффективности деятельности производственной организации

возможно путем согласованного применения различных видов воздействия:

46. стабилизации состава и структуры производственной организации за счет

организационно-технических и социально- психологических факторов,

облегчающих адаптацию работника к труду и производственному

коллективу;

47. совершенствование системы человеческих отношений, управления и

самоуправления за счет эффективного взаимодействия администрации и

общественных организаций;

48. использование данных о психологическом климате как интегральном

показателе состояния “человеческого фактора” в производственной

организации”. (см. стр. 185)

Анализируя деятельность производственной организации, ее аппарата

управления и в целом всего промышленного предприятия делаем вывод:

основными критериями эффективности жизнедеятельности производственной

организации является ее стабильность, благоприятный психологический климат,

эффективное управление движением кадров, взаимодействие всех подразделений

с администрацией, постоянно растущая производительность труда.

Основная роль в психологическом управлении отводится “человеческому

фактору”, под которым понимается широкий круг социально-психологических,

психологических и психофизических свойств, которыми обладают люди, и

которые так или иначе проявляются в их конкретной деятельности, оказывают

влияние на эффективность и качество этой деятельности.

Дальнейшие перспективы развития нашего общества, переход его к

рыночной экономике ставят все новые и новые задачи перед наукой

психологией, а научные психологические знания нужны для развития самого

человека. Деятельность же современных промышленных предприятий с их широким

спектром экономических и социальных задач уже не может быть успешной без

применения психологических знаний вообще, и элементов психологического

управления, в частности.

Рассмотрение же в данной дипломной работе конкретное промышленное

предприятие, а именно завод , проводя анализ его функционирования и

эффективности как объекта производственной организации необходимо сделать

наибольший уклон на взаимодействие руководителей и практически работающих

психологов (менеджеров) работать с реальными объектами (в данном случае

речь идет о людях, выступающими объектами управленческого воздействия).

Огромное место в продуктивности производственной организации отводится

психологическому проектированию, в частности проектирование управления

социальными процессами в реальных условиях жизнедеятельности промышленных

предприятий. Речь идет о проектировании правления в таких службах как кадры

и маркетинг. Менеджеры, стоящие во главе этих служб становятся фигурами в

деятельности производственных организаций, их профессионализм позволяет не

только оптимизировать условия и организацию труда различных групп

исполнителей, но и добиваться максимального эффекта потенциальных

возможностей этих групп.

Безусловно, главенствующую роль в психологическо-управленческом

взаимодействии данного предприятия играет сам руководитель завода . От

правильности его действий, единстве с исполнителями, их взаимосвязи и

взаимообусловленности всего предприятия в целом.

Точность выбора стиля и методов руководства соответствующих данному

предприятию, представленные в данной дипломной работе соответствуют

поддержанию стабильного состояния человеческого коллектива, предложенные

социально-психологические методы построенные главным образом на убеждении,

личном примере и авторитете руководителя носят взаимосвязанный характер и

также влияют на продуктивность самого предприятия.

Любой работник, являясь членом данного предприятия (коллектива),

занимает в нем определенную позицию, то есть именно свою социальную роль.

Эффективность выполнения работниками своих обязанностей обусловлено

социально-психологическими факторами управления, формирования и развития

коллектива, а это: мотивация труда именно на данном производстве,

стабилизация кадрового состава, благоприятный психологический климат,

психологические аспекты стимулирования добросовестности и инициативности.

Целенаправленное использования этих факторов делают процесс развития

коллектива управляемым.

В заключении можно сказать следующее: при всех существующих

сложностях и проблемах, с которыми сталкивается завод немало из них было

решено и решается, и ситуация на заводе остается не плохой. Важно не

забывать, что главное составляющее предприятие - это живые люди.

VII. Прилагаемая литература

1. Г. М. Мануйлов “Психологическое управление в рыночных условиях” М;

РАН 1997 г.

1. Николас Сиропомес “Управление малым бизнесом” М; “Дело” 1997 г.

1. В. В. Новиков; Ю. М. Забродин “Психологическое управление

производственной организацией” Изд. М. 1992 г.

1. Б. Д. Парыгин “Современное состояние и проблемы социальной

психологии” М. “Знание” 1973 г.

1. В. Сергеев “Психология для работников кадровой службы” М. “НИОПИК”

1998 г.

1. Н. Ю. Ахапкин “профессиональное обучение персонала российских

предприятий” М. “Общество и экономика” 1997 г.

1. Э. Вильховченко “Социально-профессиональное развитие человека в

производстве” М. “Экономика” 1997 г.

2. Л. Тобиас “Психологическое консультирование и менеджмент” М.

“Класс” 1997 г.

3. Ю. Д. Красовский “Управление поведением в фирме: эффекты и

парадоксы” М. “ИНФРА-М”1997 г.

4. С. Б. Каверин “Мотивация труда” М. Изд. “Институт психологии РАН”

1998 г.

5. Реф. книги “Курс практической психологии или как научиться работать

и добиваться успеха” Ижевск “Издательство Удмуртского университета”

1997 г.

1. В. В. Новиков “Психологический пульс - Ярославля” М. Ярославль 1998

г.

1. В. В. Новиков “Социальная психология - феномен и наука” Ярославль;

ЯрГУ 1997 г.

1. Б. Г. Ананьев “Психология человека” Санкт-Петербург 1997 г.

1. Г. С. Абрамова “Введение в практическую психологию” Екатеринбург

1995 г.

1. Н. Н. Обозов “Психология менеджмента” Изд. Санкт-Петербург 1994 г.

1. Н. Н. Обозов “Психология делового общения” Санкт-Петербург 1995 г.

1. М. М. Сухоруков, В. В. Исаков “Психологические особенности принятия

управленческого решения” Изд. Санкт-Петербург 1995 г.

1. Г. Гагаринская “Конфликты и их предотвращения” Изд. М. “НИОПИК”

1997 г.

1. С. Резник, В. Елин “Организация труда руководителя” Изд. М.

“Институт психологии РАН”1997 г.

1. Редакция журнала “Кадры” Советы Маг-Кормака. Изд. М. 1997 г.

1. Г. Воробьев “Человеческие ресурсы и современное предприятие” Изд.

М. 1997 г

1. Г. Колбин, И. Фросина “Социально-психологические процессы на

промышленном предприятии” Изд. М. “Институт психологии РАН 1997 г.

1. В. Колбина, И. Козина, И. Донова Психологические развития рынка

труда в России” Изд. М. 1997 г.

1. С. Климова “Трудовые отношения на Российских предприятиях” Изд. М,

“НИОПИК” 1996 г.

VIII . Приложения

1. Схема структуры управления завода (см. 1.3. Структура руководства и

управления)

2. Анкета для определения проблем коммуникации

и получения обратной связи

(см. 3.3. Коммуникативность на производстве).

3. Временное положение о порядке проведения аттестации руководителей и

специалистов предприятия.

4. Методические рекомендации по проведению аттестации руководителей и

специалистов.

5. Экспертная оценка специалиста по

проведению аттестации

(см.3. 4. Кадровая аттестация персонала).

[pic]

Анкета для определения проблем

коммуникации и получения обратной связи, проведенная на заводе

Уважаемые коллеги! Мы проводим анкетирование сотрудников по ряду

вопросов, касающихся условий работы на нашем предприятии. Ваши советы

помогут выяснить реальные интересы персонала и максимально учесть их при

подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия. Анкета

анонимна, Ваши ответы будут обрабатываться статистически.

Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.

Инструкция:

49. Отметьте свое согласие с тем или иным вариантом, поставив любой знак

в квадрате рядом с ответом.

50. Вы можете выбрать только один ответ, кроме тех вопросов, где

предусмотрено несколько ответов.

Перед началом заполнения анкеты, укажите, пожалуйста:

Ваш возраст

1. до 25 лет

2. 25-35 лет

3. старше 35 лет

Пол

4. мужской

5. женский

Стаж работы на предприятии

6. до 3 мес.

7. 3-6 мес.

8. 6-12 мес.

9. свыше 1 года

1. Назовите основные цели:

Предприятия

Вашего отдела

2. Ваша должностная инструкция:

10. полностью соответствует выполняемой Вами работе

11. в основном соответствует Вашим реальным обязанностям

12. не соответствует реально выполняемой Вами работе

13. Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции

3. Должностная инструкция чаще имеет для Вас следующее значение:

14. помогает определить границы Ваших обязанностей и полномочий

15. стесняет, мешает реализации Ваших профессиональных знаний

16. необходима в ситуациях, связанных с отчетностью

17. не имеет влияния на вашу работу

4. Результаты работы, которых Вы должны достичь:

18. определены на словах Вашим руководителем

19. определены в регламентирующих документах

20. не определены (определяются Вами самостоятельно)

21. трудно измерить в количественно-качественных показателях

5. Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты Вашей работы:

22. объективны и Вам известны

23. субъективны и Вам не известны

24. Вам не известны

6. Структурные изменения на Предприятии, которые затрагивали Ваш отдел:

(группы А и Б отмечайте отдельно)

А

25. привели к повышению эффективности работы

26. повысили эффективность работы, но необходимы их более тщательное

планирование и подготовка

27. не оправданы и привели к снижению эффективности работы

Б

учитывали интересы и Предприятия, и сотрудников

проводились без учета интересов сотрудников

учитывали интересы отдельных руководителей и сотрудников

7. Вам известны перспективы развития:

Предприятия

31. на год

32. на месяц

33. меньше месяца

34. не известны

Вашего отдела

35. на год

36. на месяц

37. меньше месяца

38. не известны

Ваши личные перспективы

39. на год

40. на месяц

41. меньше месяца

42. не известны

8. Как Вы считаете, достаточно ли ценят Ваш труд:

коллеги

43. да

44. нет

руководитель отдела

да

нет

руководитель предприятия

да

нет

9. Специалисты Вашей квалификации на других предприятиях получают зарплату:

49. примерно такую же

50. выше

51. ниже

52. другое

10. Дополнительное вознаграждение (премии) Вы получаете:

53. как регулярное дополнение к зарплате

54. за успешное выполнение работы (проекта, задания)

55. нерегулярно

56. не получали премии

57. другое

11. Для качественного и полного выполнения Вашей работы представленные Вам

полномочия:

58. достаточны

59. возможно их расширение

60. необходимо их расширение

12. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и

способности:

61. полностью

62. не полностью

63. в отдельных случаях

64. совсем нет

13. На нашем Предприятии руководители, как правило, заинтересованы в

профессиональном росте своих сотрудников:

65. согласен

66. не согласен

67. не знаю

14. Продвижение по службе сотрудников нашего Предприятия в наибольшей

степени зависит от: (здесь можно выбрать до двух ответов)

68. собственной активности и стремления сотрудника

69. уровня профессионализма сотрудника

70. личного отношения руководителя к сотруднику

71. “нужных” контактов сотрудников на разных уровнях

72. наличия свободных вакансий

73. соответствия сотрудника формальным признакам (стаж, пол, образование)

74. другое

15. Наиболее реальные перспективы своего должностного роста Вы видите:

75. в Вашем отделе

76. в другом отделе

77. реальных перспектив должностного роста Вы не видите

78. Вы не стремитесь к должностному росту

16. Для Вашего профессионального роста необходимо:

79. иметь достаточно времени для самостоятельного обучения

80. посещать дополнительные курсы

81. получить высшее образование

82. иметь возможность время от времени менять работу внутри предприятия

83. набрать достаточный стаж работы по специальности

84. другое

17. Вы видите свое профессиональное развитие, прежде всего, как (до двух

ответов):

85. совершенствование профессиональных знаний и накопление опыта

86. перемещение в другие подразделения

87. продвижение на руководящую должность в своем подразделении

88. руководство отдельными проектами без занятия руководящей должности

18. Возможность перехода в другое подразделение Вы рассматриваете как:

89. более полное использование способностей и профессиональных знаний

90. возможность узнать что-то новое и вырасти профессионально

91. вынужденный шаг, необходимость

92. предпочитаете совершенствование в рамках нынешней специальности

19. Отметьте, пожалуйста, что из ниже перечисленного Вас не удовлетворяет в

организации и оснащении Вашего рабочего места (можно выбрать любое

количество ответов):

93. количество людей в одном помещении

94. площадь рабочего места

95. дизайн и планировка рабочих мест

96. кондиционирование воздуха в помещениях

97. освещенность

98. уровень шума

99. время начала и окончания рабочего дня

100. организация питания сотрудников

101. техническая оснащенность

102. программное обеспечение

103. обеспеченность литературой по специальности

104. оперативность поступления информации из внешних источников

105. другое

20. Основные причины конфликтов в Вашем коллективе (любое количество

ответов):

106. в нашем коллективе не бывает конфликтов

107. неудачное распределение должностных обязанностей

108. сверхурочные работы

109. оплата труда

110. стиль руководства начальника

111. однородный (преимущественно женский или мужской состав)

112. несовместимость отдельных работников

113. другое

21. Вы считаете, что самыми необходимыми льготами являются:

1.

2.

3.

4.

22. В какой информации Вы испытываете недостаток (любое количество

ответов):

114. информации о деятельности и услугах предприятия

115. политике администрации

116. информации о деятельности смежных подразделений

117. у Вас достаточно информации

118. другое

23. Вы информированы о целях, основных задачах и приоритетных направлениях

деятельности Предприятия:

119. очень хорошо

120. вполне достаточно

121. недостаточно

122. плохо

123. затрудняюсь ответить

24. О достижениях отдельных сотрудников и коллективов Предприятия Вы:

124. узнаете регулярно

125. получаете информацию, но не регулярно

126. узнаете “по слухам”

127. имеете приблизительное представление

128. не знаете ничего

129. Вам это неинтересно

Благодарим за сотрудничество!

Приложение.

Ниже Вы можете высказать свое мнение или внести дополнительную

информацию, которая, возможно, не была учтена в анкете:

Подчеркните название темы, о которой Вы написали:

1. Условия работы. 2. Карьера. 3. Обучение. 4. Информирование. 5. Оплата

труда и поощрения. 6. Полномочия. 7. Руководство. 8. Работа в команде.

Временное положение о порядке проведения

аттестации руководителей и специалистов предприятия

1. Общие положения

1.1. Аттестация руководителей и специалистов предприятия проводится с

целью наиболее рационального использования специалистов, повышения

эффективности их труда, ответственности за порученную работу.

Существо аттестации руководителей и специалистов состоит в оценке деловых

качеств работников и результатов их труда.

1.2. Аттестация проводится в соответствии с типовыми Положениями об

аттестации (Постановление Минтруда РФ и Минюста РФ от 23.10.92 г.) с учетом

требований к персоналу предприятий Минатома РФ.

1.3. Аттестация проводится во всех подразделениях предприятия.

Перечень должностей, подлежащих аттестации, утверждается Генеральным

директором.

1.4. Настоящее Положение не распространяется на аттестации, которые

обязаны проходить руководители и специалисты, и рабочие по специальным

требованиям о безопасности производства работ (котлонадзор, энергонадзор,

эксплуатация транспорта, требования Госкомнадзора).

2. Сроки проведения и состав аттестационных комиссий.

2.1. Аттестация руководителей и специалистов предприятия проводится

один раз в три года.

2..2. Сроки и графики проведения аттестации подготавливаются отделом

кадров, согласовываются с ОКП-41 и утверждаются генеральный директором.

2.3. Списки аттестуемых подготавливаются руководителями подразделений

и сдаются в отдел кадров за 1,5 месяца до аттестации. Сроки проведения

аттестации доводятся до сведения аттестуемых работников их

непосредственными руководителями не менее чем за 1 месяц до начала

аттестации.

2.4. В очередную аттестацию не включаются:

2.4.1. Лица, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

2.4.2. Молодые специалисты в течение трех лет после окончания

учебного заведения;

2.4.3. Беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3-х

лет.

2.5. Для проведения аттестации приказом Генерального директора

назначаются аттестационные комиссии:

2.5.1. Для аттестации главных специалистов, руководителей отделов,

структурных подразделений и их заместителей.

2.5.2. Для аттестации руководителей служб и подразделений, входящих в

состав структурных подразделений (участков, производств, лабораторий,

групп) и специалистов отделов управления.

2.5.3. Для аттестации мастеров, специалистов подразделений

(инженеров, техников, инспекторов).

2.6. Аттестационные комиссии (председатель, секретарь и члены

комиссии) назначаются из числа руководящих работников,

высококвалифицированных специалистов, представителей ОКП-41.

3. Порядок проведения аттестации

3.1. Аттестации предшествует необходимая подготовительная работа: на

каждого работника, подлежащего аттестации, руководство подразделений

представляет в отдел кадров:

3.1.1. Отзыв (характеристику) на работника, в которой должна

отражаться его производственная деятельность, квалификация, деловые и

личные качества, соблюдение трудовой дисциплины (в том числе его

оперативность и грамотность в решении инженерных вопросов,

принципиальность, исполнительность, инициатива в работе, умение правильно

строить взаимоотношения в коллективе, повышение технических и экономических

знаний, умение организовать подчиненных на выполнение стоящих перед

коллективом задач).

3.1.2. Оценочную таблицу творческой активности и деловых качеств (в

соответствии с методическими рекомендациями по проведению аттестации).

3.2. Оценка деловых качеств и характеристика на аттестуемого

передается в отдел кадров за 2 недели до начала аттестации и представляется

отделом кадров в аттестационную комиссию до начала аттестации вместе с

аттестационным листом.

3.3. Аттестуемому работнику должна быть представлена возможность не

менее чем за две недели до аттестации ознакомиться с его характеристикой и

оценочной таблицей.

3.4. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и

заслушивает сообщение непосредственного руководителя о работе аттестуемого

в его присутствии.

3.5. Оценка работы аттестуемого принимается комиссией с учетом:

3.5.1 Личного вклада в решение задач, стоящих перед предприятием и

подразделением.

3.5.2. Выполнения обязанностей 'согласно должностной инструкции и

контракту.

3.5.3. Соблюдения трудовой дисциплины и Правил внутреннего трудового

распорядка, режимных требований.

3.5.4. Повышения квалификации. 3.6. На основе оценки деловых качеств

аттестуемого с учетом обсуждения результатов аттестации, комиссия открытым

голосованием дает оценку деятельности работника:

3.6.1. Соответствует занимаемой должности;

3.6.2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения

работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией (через 3

месяца или год).

3.6.3. Не соответствует занимаемой должности.

3.7. Аттестационная комиссия имеет право давать рекомендации:

3.7.1. О продвижении специалиста по службе.

3.7.2. О поощрении за достигнутые успехи.

3.7.3. О переводе на другую работу.

3.7.4. Об улучшении деятельности работника, повышении квалификации.

3.7.5. О повышении должностного оклада.

3.7.6. Об установлении надбавки к окладу за высокую квалификацию и

достижения в труде.

3.7.7. О снижении (снятии) надбавки к окладу.

3.7.8. О понижении квалификационной категории работнику.

3.7.9. Об освобождении от занимаемой должности.

3.8. Голосование по результатам оценки работы проводится в отсутствии

аттестуемого.

3.9. В голосовании участвуют члены аттестационной комиссии,

присутствующие на заседании, В проведении аттестации и голосовании должно

участвовать не менее 2/3 числа членов утвержденной аттестационной комиссии.

3.10. Результаты голосования определяются простым большинством

голосов и заносятся в протокол заседания комиссии.

При равенстве голосов в оценке деятельности аттестуемого работника

признается соответствующим занимаемой должности.

3.11. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и

рекомендации аттестационной комиссии, заносятся в аттестационной лист.

3.1.2. Аттестационный лист заполняется и подписывается в 2-х

экземплярах председателем и членами комиссии.

Первый экземпляр аттестационного листа хранится в личном деле

аттестуемого в отделе кадров, второй выдается ему на руки.

3.13. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому работнику

непосредственно после голосования.

3.14. Работник, не согласный с решением аттестационной комиссии,

имеет право в месячный срок обжаловав ее в центральную аттестационную

комиссию, а при ее отказе — в конфликтную комиссию предприятия.

3.15. Работник, прошедший аттестацию и рекомендованный комиссией к

повышению в должности, имеет преимущественное право на повышение при

наличии вакантных должностей.

3.16. После завершения работы аттестационной комиссии руководители

подразделений (служб) совместно с работниками разрабатывают планы

мероприятий по выполнению рекомендаций аттестационной комиссии.

3.17. Руководитель подразделения при ежегодном отчете на заводской

балансовой комиссии в разделе о работе с персоналом отчитывается о ходе

выполнения решений аттестационной комиссии.

3.18. С учетом рекомендации аттестационной комиссии, по представлению

руководителей подразделений и отдела кадров, генеральный директор принимает

решение о повышении, поощрении и в необходимых случаях — о переводе

работника (в срок не свыше 2-х месяцев), признанного не соответствующим

занимаемой должности, на другую работу с. его согласия.

3.19. Генеральный директор с учетом рекомендаций аттестационных

комиссий принимает решение о присвоении или изменении квалификационной

категории, повышении или понижении надбавок, окладов (в пределах

утвержденных коллективным договором интервалов).

3.20. При невозможности перевода работника на другую работу с его

согласия дирекций завода может расторгнуть с ним трудовой договор в

установленном Законодательством порядке.

3.21. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в

должности работника, признанного по результатам аттестации не

соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с

действующим Законодательством Российской Федерации.

Методические рекомендации по проведению

аттестации руководителей и специалистов

1. Общие принципы построения системы оценки:

1.1. Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного

пола, возраста, национальности и религии.

1.2. Не используется информация, порочащая человека (если нет

официальных документов по правонарушениям).

1.3. Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий

должна доводиться до лиц, не согласных.. с принятым решением.

1.4. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально

принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с КЗоТ).

1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оценщика

(непосредственного руководителя) для более независимой и объективной

оценки.

1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим

результативность труда оцениваемого сотрудника.

1.7. В официальных документах следует избегать таких оценочных

качеств, как "надежность", "энергичность", "способность", "личное

отношение".

1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть известны

сотрудникам.

1.9. Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим

навыкам, а не "в общем".

1.10. Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с

решениями относительно их работы.

2. Оценка результативности труда.

2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала

хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели

ее справедливость.

2.2. В основе оценки должны устанавливаться стандарты

результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы

работающих.

2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество

выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина,

необходимость контроля за выполняемой работой.

2.4. Дополнительными показателями служат, как правило, —

инициативность, коммуникабельность, надежность.

2.5. Руководители подразделений совместно с представителями отдела

кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их коллектива системы оценок.

2.6. Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по

результативности труда сотрудников и представляют их руководству.

2.7. До заседания комиссии руководители обсуждают оценку труда с

работником.

2.8. Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на

комиссии, но и для постоянной работы (с периодичностью, приемлемой для

данного подразделения и вида работ).

3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке

работы.

Цель — сообщение результатов оценки, поощрение высокой

результативности труда, изменение поведения работника, результативность

труда которого не., вписывается в установленные стандарты.

3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть

готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.

3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность

успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным

мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения

эффективности работы в будущем.

3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким

образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для

обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с

достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между

положительными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на

комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу,

его самооценку и его обзор собственной работы.

3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач,

и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных целей (если,

конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе

на менее ответственную работу или увольнении).

4. Перечень показателей для оценки квалификации

1. Образование

1. Стаж работы по специальности

4.3. Профессиональная компетентность

4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение

работать с ними

4.5. Качество выполняемой работы

4.6. Своевременность выполнения работы

4.7. Ответственность за результаты работы

4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические

средства

4.9. Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с

большим объемом работы)

4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые

подходы к решению проблем

11. Производственная этика, стиль общения

4.12. Способность к творчеству, предприимчивость

13. Способность к самооценке

4.14. Кроме того, для руководителей:

- умение оперативно принимать решения для достижения цели,

- способность прогнозировать и планировать,

- умение организовать, анализировать и контролировать работу

подчиненных.

Экспертная оценка специалиста по проведению аттестации

|Характеристика (квалификационный |Оценка по |Фактическая оценка |

|признак) |пятибалльн|аттестационной |

| |ой системе|комиссии (эксперта) |

|1. Соответствие знаний работника | | |

|выполняемой работе: | | |

|вполне соответствует |5 | |

|частично |3 | |

|не соответствует |1 | |

|2. Выполнение плановых заданий: | | |

|всегда выполняет |5 | |

|редко бывают случаи невыполнения |4 | |

|случаи невыполнения не редки |3 | |

|не выполняет постоянно |0 | |

|3. Качество работы: | | |

|исключительно высокое качество |5 | |

|работы, использует новые творческие | | |

|решения | | |

|работает хорошо, старательно |4 | |

|работает удовлетворительно, случаются|3 | |

|ошибки | | |

|работает небрежно, с ошибками, иногда|1 | |

|работу нельзя принять | | |

|4. Производительность труда: | | |

|все работы выполняет в срок или |5 | |

|досрочно, охотно берет дополни | | |

|тельные задания | | |

|задания выполняет в срок |4 | |

|как правило, задания выполняются в |3 | |

|срок, иногда случаются срывы | | |

|задания выполняются с опозданиями |1 | |

|5. Оценка качества труда по | | |

|комплексной системе управления | | |

|качеством труда (средняя за последний| | |

|год): | | |

|на уровне планируемой и выше |5 | |

|ниже планируемой до 10% |3 | |

|ниже планируемой более 10% |1 | |

|6. Исполнительская дисциплина | | |

|(средняя за последний год): | | |

|на уровне планируемой и выше |5 | |

|ниже планируемой до 10% |3 | |

|ниже планируемой более 10% |1 | |

|7. Трудовая дисциплина (за последние | | |

|пять лет); | | |

|никогда не нарушал |5 | |

|одно нарушение |3 | |

|более одного нарушения |0 | |

|8. Самостоятельность: | | |

|вопросы всегда решает самостоятельно |5 | |

|самостоятельные решения принимает в |4 | |

|большинстве случаев | | |

|уклоняется от принятия |1 | |

|самостоятельных решений | | |

|9. Ответственность: | | |

|всегда готов принять на себя |5 | |

|ответственность за принятые решения | | |

|иногда избегает ответственности за |4 | |

|свою работу | | |

|уклоняется от любой ответственности |1 | |

|10. Инициатива: | | |

|всегда готов вмешаться в дело ради |5 | |

|общих интересов | | |

|выполняет работу в пределах своих |4 | |

|обязанностей | | |

|отсутствие инициативы, требует |3 | |

|постоянного контроля | | |

|11. Отношение к профессии (работе): | | |

|любит свою профессию (работу), |5 | |

|считает ее важной | | |

|не испытывает особого интереса к |3 | |

|своей профессии (работе), но не | | |

|собирается менять | | |

|тяготиться профессией и готов ее при |1 | |

|первой же возможности сменить | | |

|12. Знание своих служебных | | |

|обязанностей: | | |

|отлично знает свои обязанности |4 | |

|недостаточно знает свои обязанности. |3 | |

|не знает |1 | |

|13. Участие в разработке и | | |

|осуществлении планов | | |

|оргтехмероприятий, планов | | |

|технического развития и др. | | |

|постоянно участвует |4 | |

|участвует иногда |3 | |

|не участвует |1 | |

|14. Совершенствует ли свои знания | | |

|(чтение технической и специальной | | |

|литературы): | | |

|совершенствует систематически |3 | |

|совершенствует периодически |2 | |

|не совершенствует |1 | |

|15. Пользуется ли иностранной | | |

|специальной литературой: | | |

|пользуется постоянно |3 | |

|пользуется периодически |2 | |

|не пользуется |1 | |

|Суммарный балл | | |

Каким образом аттестационная комиссия определяет соответствие

работника занимаемой должности? "Для заключения аттестационной комиссии

используется суммарный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть

рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;

65-62 балла — соответствует занимаемой должности, но продвижению не

подлежит;

52 балла и ниже — соответствует занимаемой должности при условии

выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует

занимаемой должности.”

Страницы: 1, 2