Рефераты

Мотивации и стимулирования на рынке труда

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего

существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное

ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками

информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи

зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по

результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько

взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это

увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и

эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует

самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность

обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если

бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо

они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной

обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда

работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с

точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не

обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее

качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни

ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует

работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит

удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию

или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только

такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его

социальности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения

работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные

простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию

внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их

стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах,

изложенных выше.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что

именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является

принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество

навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению

их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия.

Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее

выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут

затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны

самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими

навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью

публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование

навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники

испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый

видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за

счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то

подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными

людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает

целостность.

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более

низкого уровня, которые не делают работу более целостной ,обычно снижают

уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше

данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение

некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно

придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку

уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку

сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие

показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя

остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут

использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной

работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее

качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если

его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель

преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания

необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости

и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу

фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач

разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого

уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на

решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает

положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может

рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают

все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и

в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,

действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность

самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично

участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность

того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать

чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе

таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный

ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть

реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего

состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования

образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень

часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных

материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если

дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества.

Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не

соответствуют стандарту.[8]

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться

работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого

работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время,

лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению

работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт

используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если

человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он

будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее

предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У

него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с

учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее

удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.

Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности

полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе

темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо

ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть

идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов

работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует

непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ

стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не

указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс

изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно

исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения

работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате

подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то

есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким

образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди

почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет

отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если

менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о

неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих

подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не

получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли

это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому

подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней

обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной,

осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только

демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано

неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не

забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной

связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник

выяснит эти вопросы сам.

Согласно посылкам “Теории X” люди работают, главным образом для

удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается

в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы

сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так

как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система

должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от

специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную

премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным

производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под

заказ.[9]

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное

воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений

о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются

универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической

мотивации:

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в

противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в

обычных условиях;

премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь

то индивидуальная или групповая работа;

должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения

производительности;

работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не

нормативных усилий;

дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать

затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть

не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от

специализации работников (Табл.).

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным

выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует

принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического

стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система

вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей

универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

1.3 Проблемы мотивации труда на российских предприятиях

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке

квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение

за профессиональные успехи должно носить систематический характер и

основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании

постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных

специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики

мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем

специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему

специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных

и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы

имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них

оборачивается настоящей катастрофой .

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования

работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на

несколько групп.

Первая группа:

ценные подарки - в 64 компаниях;

моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58

компаниях;

отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

внесение имени сотрудника в анналы истории;

вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

награждение памятными значками - в 11 компаниях.

В целом вторая группа известна нам по ст. 131 КЗоТ РФ.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;

2 компании даже продают сотрудникам акции.

Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на

первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и

выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, -

страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности

компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части

респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их

составляющим).

Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала

гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем

попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67

%%).

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”,

получим следующий рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

привлечение средств персонала под %%;

моральные поощрения;

занесение в книгу истории организации или на доску почета,

награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и

продажи сотрудникам акций компании.

Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по

распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только

апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот

счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если

они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут

направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов

персонала и т.п.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все

времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый

руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления

человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в

первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой

следовала или желает следовать фирма.

1.4 Пути совершенствования действующих систем оплаты труда

Учитывая все недостатки организации оплаты труда необходимо определить пути

выхода из кризиса заработной платы. Необходимо восстановление заработной

платы как реальной эффективно действующей экономической категории рыночной

экономики, восстановление ее основных функций: воспроизводственной,

стимулирующей и регулирующей.

Первая задача состоит в повышении реальной зарплаты до стоимости рабочей

силы. Заработная плата - категория не только экономическая , но и

социальная, призванная обеспечить человеку определенный социальный статус.

Затраты на возмещение стоимости (цены) рабочей силы не могут не

предусматривать, кроме затрат покрытие расходов на питание, одежду, также

затрат на содержание жилища, медицинское обслуживание , образование,

социальные нужды работника. Отсюда вывод: решение вопросов уровня

минимальной и средней заработной платы необходимо ориентировать на

минимальный потребительский бюджет, исчисленный дифференцированно

применительно к категории работников, видов производств. Социальная

политика государства должна иметь ориентир : минимум заработной платы

постепенно сближать со стоимостью потребительской корзины прожиточного

минимума.

С точки зрения защиты интересов наемных работников заслуживает внимания

переход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если

в основу его установления будет положен значительно более высокий, чем

сегодня действующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не

будет означать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда

занятость в течении полного рабочего дня и рабочего месяца не

гарантированна, работники труда могут оказаться менее защищенными перед

произволом работодателей. Гарантированным будет лишь заработок в

соответствии с балансом часов, фактически отработанных за оплачиваемый

период времени . даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не

по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки. Работодатель

при переходе на часовой гарантированный размер оплаты будет обязан оплатить

лишь фактические часы работы. Оторвать же размеры гарантированных

государством льгот и компенсаций от установленного месячного минимума

оплаты труда возможно и другим путем: установив их в определенном

соотношении с прожиточным минимумом, рассчитанным для соответствующей

категории населения - получателей пенсий, стипендий, пособий и т.д.

Чтобы рабочая сила как товар оплачивалась по своей реальной стоимости,

необходимо приблизить минимальную зарплату с прожиточным минимумом, а затем

с потребительским бюджетом. Это должно быть зафиксировано в коллективно-

договорных решениях и неукоснительно выполняться всеми сторонами,

подписавшими соглашение. Решать такую задачу можно только на основе выхода

и социально-экономического кризиса и повышения эффективности производства.

В настоящее время в научных дискуссиях по проблемам заработной платы

поднимается вопрос о соотношении и взаимодействии роста заработной платы и

инфляции. И на утверждение о необходимости реального роста заработной платы

часто приводится, что это может привести к дальнейшему росту инфляции, но

инфляция порождается не столько массой денег в обращении, сколько

повсеместным падением производства. Реальная борьба с инфляцией может быть

только на основе подъема экономики, общественного производства.

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников,

предприятиям - второй шаг на пути преодоления кризиса заработной платы и

восстановлению второй ее важнейшей функции - стимулирования ( эффективности

использования) рабочей силы.

Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем

установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты

простого и сложного труда, труда требующего уровня квалификации. И в этой

связи возникает вопрос о роли и месте тарифной системы в оплате наемного

труда. В рыночной экономике система соотношений в ставках и окладах в

зависимости от сложности, условий и значимости сфер приложения труда

является неотъемлемой частью всей системы организации заработной платы. В

этих целях необходимо согласовать и утверждать в процессе переговоров на

федеральном и отраслевом уровнях минимальные тарифные ставки оплаты первого

разряда. Но централизованно утвержденные уровни ставок и окладов, ниже

которых не может оплачиваться тот или иной вид труда, - это гарантированный

минимум, который согласовывается и утверждается на общефедеральном ,

отраслевом уровнях. Они являются как бы ориентирами для проведения

переговоров по проблемам оплаты труда на предприятиях и в организациях.

Особого внимания заслуживает дальнейшее развитие принципов, заложенных в

единой тарифной сетке. Имеется в виду распространение их на организацию

оплаты труда рабочих и служащих других предприятий и организаций. Опыт

применения ЕТС свидетельствует о том. Что в нее в перспективе могут быть

внесены определенные коррективы. Речь идет о количестве разрядов

тарификации работ и работников, пересмотре в ряде случаев предусмотренного

ЕТС отнесения отдельных работ и профессий к тому или иному разделу.

Реализовать необходимые преимущества названных сфер приложения труда в

области его оплаты возможного посредством установления в генеральном

тарифном соглашении коэффициентов к централизованно утвержденному минимуму

заработной платы. В качестве ориентиров могут быть использованы соотношения

в уровнях тарифных ставок и окладов по отраслям, предусматривавшиеся в

дореформенный период, ибо они отражают длительно складывающиеся соотношения

в оплате труда по отраслям. Должны приниматься во внимание и расчеты

средств, которые возможно направить на обеспечение преимуществ в оплате.

Особое место в системе государственного регулирования зарплаты занимают

проблемы ее территориальной дифференциации, в основе которой должны лежать

экономические, природно-климатические факторы, обусловливающие различия в

уровнях стоимости рабочей силы. Существенное влияние на территориальную

дифференциацию зарплаты оказывают уровень занятости населения, исторически

сложившиеся различия в уровнях оплаты по регионам. Поскольку цены товаров и

услуг растут по регионам неравномерно, одна и та же величина номинальной

заработной платы выражает в различных географических зонах разный объем

жизненных средств, в которые она может быть реализована на рынке.

В основу определения количественных соотношений в уровнях оплаты труда

равной сложности и значимости, а также труда в аналогичных условиях на

рабочем месте должны быть положены различия в стоимости жизни по регионам,

рассчитываемые по единой методике. Именно их следовало бы положить в основу

установления районных коэффициентов к заработной плате, а в перспективе в

основу дифференцированных по регионам уровней тарифных ставок первого

разряда.

Одной из наиболее значительных функций государства должна оставаться

разработка рекомендаций, имеющих силу (статус) законов и подзаконных актов,

об условиях регулирования доходов в неразрывном единстве с регулированием

цен; принципах формирования системы минимальных потребительских бюджетов;

создания форм социальной поддержки и адаптации населения. Решению этих

задач должно быть подчинено централизованное регулирование организации и

дифференциации оплаты труда.

Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда , то они

должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение а не

разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не

конфликты между работниками.

Для менеджеров в новой системе оплаты труда нужно снизить уровень базовой

оплаты, которая обусловливалась стажем работы , и увеличить размер оплаты,

пропорциональной трудовому окладу.

Необходимо сосредоточить внимание всей компании на производительности и

качестве. Для этого нужно определить требования к организации производства

: все программы должны выполняться в срок или досрочно; все работы

необходимо выполнить с наименьшими затратами; все услуги и работы сдаются

заказчикам с первого предъявления: качество должно находится на первом

листе; нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и

методы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат,

стабильность кадров, возможность для их роста. Необходимо выделить три

важнейшие проблемы качества. Качество труда: управление производительностью

и качеством. Качество трудовой жизни: управленческая культура,

производительный вклад со стороны работников. Качество управления:

передовая роль управления организаций, степень, в какой руководство

добивается повышения результативности через качество трудовой жизни.

Как отмечалось ранее, недостатки действующей системы оплаты обусловлены

индивидуальным ее характером, и ее нужно превратить в коллективно-долевую.

В мировой экономике такой переход уже происходит. У нас предпосылок и

возможностей для формирования коллективно-долевой системы поощрения

качества и производительности не меньше.

Итак, мотивация труда должна строиться на основе факторов, непосредственно

зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы,

ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия сбыта, ни

условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую

зависимость от прибыли, было бы ошибочным.

К тому же следует различать прибыль краткосрочную и долгосрочную. Ставка на

краткосрочную вообще ущербна для устойчивости производства, не говоря уже о

его конкурентоспособности, - это аксиома современной экономики. Где

преследуют цель извлечения краткосрочной прибыли и отвергают принцип

долевого участия в доходах, там действенной системы материальной

заинтересованности трудящихся нет и быть не может, поскольку возникает

конфликт целей, верх в котором одерживает частный интерес в прибыли. Итак,

критерии системы материального стимулирования не должны быть связанными с

прибылью.

Второй момент: необходим не «котловой», а по - продуктовый учет результатов

и затрат, чтобы по каждому виду конечной работы можно было знать, каковы

нормативные и фактические затраты сырья, материалов, комплектующих, труда и

т.д. В общем «котле» гораздо меньше заметны индивидуальные вклады в

неэффективность и затратность.

Объективный учет и контроль необходим, поскольку в противном случае

предприятие обречено на не конкурентоспособность со всеми вытекающими из

нее последствиями. Совершенно ясно, что тот собственник, который не в

состоянии организовать надлежащий экономический учет и контроль, будет

вынужден уступить свое место другому, более настойчивому и

последовательному в деле превращения предприятия в конкурентно-способное.

Третий момент, как выяснилось выше наиболее адекватно требования

конкурентоспособных предприятий производства системы долевого участия

работников в конечных доходах.

В четвертых, система материальной заинтересованности должна выстраиваться

как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность

объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда.

Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает

функцию инвестиций в качестве рабочей силы, то есть инвестиций, которые

можно назвать квалитрудовыми. Такие инвестиции гораздо шире чем

традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются

ею. Основной их источник - это конечный доход. Система материального

стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по

диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при

принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и

платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов,

проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие

результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается

способность работника не только выполнять свои обязанности, но и

способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и

разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата

"по заслугам" или "за личный вклад". Оценка заслуг или личного вклада

устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием.

Например для оценки работы каменщика можно использовать следующие критерии:

точность , скорость, экономия средств, безопасность для окружающих,

совершенствование рабочих приемов. Под термином "заслуги" или "вклад" можно

подразумевать и рабочее место и проявление личных качеств работника, и

оценку результатов деятельности при помощи критериев. Хотя оплата за личный

вклад идет несколько в противоречии с коллективным характером труда, ее все

же можно применять для оценки квалификации работника, учитывая при этом,

общий вклад. Коллективизм должен быть принципом формирования поощрения

труда.

Пятый момент заключается в оценке: безработица как антистимул, а не стимул.

Если люди будут знать, что увеличение ими производительности труда

выразится в увольнении их самих или их товарищей, то антистимул перевесит.

Срок жизни каждого предприятия определяется исключительно лишь сроками

потребности в нем, так что каждая существует до тех пор пока оно необходимо

конечному потребителю. Как только потребность в нем исчезнет, наступает его

упадок. Потребности же находятся в постоянном движении. Хорошо, когда

предприятие успевает за развитием потребностей, еще лучше - если оно само

развивает их.

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Общая характеристика предприятия.

Полное наименование предприятия ОАО «_____нефтегаз». Основная сфера

деятельности : Геологоразведочные работы и бурение скавжин, добыча нефти и

газа, подготовка нефти и газа к реализации, переработка нефти и газа,

строительство и ремонт объектов производственного назначения, транспортное

и технологическое обслуживание основ. производства Регион / Город _____ская

обл. Адрес 410600, г._____, ул. Сакко и Ванцетти, д.21 Телефон (8452) 26-68-

50, 26-65-54, 99-84-05,26-72-54.

10 июня 2000 состоялось годовое собрание акционеров дочернего предприятия

НК "СИДАНКО" - ОАО "_____нефтегаз". На собрании избран новый Совет

директоров ОАО "_____нефтегаз". Председателем Совета директоров избран

Кесов Харитон Дмитриевич, заместитель первого вице-президента НК "СИДАНКО"

по финансам и коммерции. Аудитором Общества утверждена компания "Эрнст энд

Янг Внешаудит".

Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания "Сиданко".

Наименование : нефтяная компания «Сиданко», открытое акционерное

общество.Общеупотребительное наименование НК СИДАНКО.

Адрес ул. Щепкина, д. 42, стр. 2А, Москва, Россия, 129110.

Дата основания 5 мая 1994 г. Сведения о регистрации

компания зарегистрирована 2 июня 1994 г. постановлением главы

администрации Одинцовского района Московской области;

свидетельство о регистрации № 806, серия АОР-94 ,регистрационный номер

2095. Сфера и виды деятельности :разведка и добыча нефти и газа,

переработка нефти, сбыт нефтепродуктов и продуктов нефтехимии.

Руководство президент - Роберт Аллен Шеппард (Robert Allen

Sheppard) Учредитель Правительство РФ (постановление правительства РФ °

452 от 5 мая 1994 г.). Структура акционерного капитала Группа Интеррос -

44% Kantupan Holdings Company - 40,2% British Petroleum - 10% (20%

голосующих акций) Другие акционеры - 5,8% Финансовые показатели

по данным на 1999 г.:

выручка от реализации - $267,9 млн., прибыль - $39,9 млн.

запасы нефтяного сырья - 303,6 млн. тонн согласно российской

классификации ABC1 Структура активов СИДАНКО 8 дочерних

предприятий Разведка и добыча Переработка и сбыт :Удмуртнефть 80,26

,_____ский НПЗ 50,67 , _____нефтегаз 76,47 ,_____нефтепродукт

Ростовнефтепродукт 50,67 Новосибирскнефтегаз 99,97 Черногорнефть *

73,27 Варьеганнефтега * 74,52 * - Временно не находятся под контролем

СИДАНКО Аудитор ЗАО "Современные Бизнес Технологии" Дополнительная

информация 28 января 1999 года против компании "СИДАНКО" было инициировано

начало процедуры банкротства. 18 мая 1999 г. арбитражный суд ввел в

компании внешнее управление. 24 января 2000 собрание кредиторов "СИДАНКО"

проголосовало за заключение Мирового Соглашения и вывод компании из

процедуры банкротства. Московский областной арбитражный суд утвердил

мировое соглашение для немедленного исполнения 28 января 2000

г. По Мировому Соглашению не менее 50% зарегистрированной кредиторской

задолженности должно было погашено в течение трех месяцев.

Задолженность перед остальными кредиторами должна быть выплачена не

позднее, чем через девять месяцев после его подписания.

Задолженность перед синдикатом западных банков реструктурирована на

три года, а перед акционерами компании - на пять лет.

2.2. Финансовый анализ состояния ОАО «_____нефтегаз»

Для оценки способности предприятия финансировать свою деятельность

применяется анализ финансового состояния. Он характеризуется

обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального

функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и

эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими

юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой

устойчивостью.

Главная цель анализа ( своевременно выявлять и устранять недостатки в

финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния

предприятия и его платежеспособности. Основными источниками информации для

анализа финансового состояния предприятия служат отчетный бухгалтерский

баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2), отчет о движении

капитала (форма № 3) и другие формы отчетности, данные первичного и

аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют

отдельные статьи баланса.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5


© 2010 БИБЛИОТЕКА РЕФЕРАТЫ