|
Саморазвитие и менеджментвзаимоотношения. Таблица 2. Некоторые основные типы поведения. |1. Выдвижение |Предложение идей и способов действия которые | |предложений и инициатив |относятся к выполняемой задаче. | |2. Построение и |Развитие идей, выдвинутых другими. | |подитоживание | | |3. "Управление воротами"|"Открытие ворот" - стремление втянуть остальных в | | |дискуссию; "закрытие; ворот" - стремление к | | |сдерживанию или прекращению общения других. | |4. Диагностика |Анализ недостатков или причин в соответствующей | | |ситуации. | |5. Поощрение |Проявление дружеского расположения, поддержки и | | |отзывчивости к другим на словах и иными действиями. | |6. Отдача и поиск |Предоставление и поиск нужной инф. | |7. Разрешение конфликтов|Готовность признать конфликт и разобраться в нем. | |8. Оценивание |Оценивание достоинств предложений и их | | |результативности. | |9. Высказывание мнений |Высказывание соответствующих суждений о вкладе | | |каждого. | |10. Обращение к чувствам|Признание и понимание чувств людей. | |11. Удовлетворение |Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, | |физических потребностей |отдыхе. | |12. Принятие решений |Участие в принятии решений по какому-либо предложению| | |или способу действия. | 1,2,4,6,8,12 - типы поведения, ориентированные на решение задачи. 3,5,7,9,10,11 – типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения. Стили руководства. Подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой указана "авторитарность", а на противоположном –"участие". Склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из стилей не может гарантировать успеха в достижении. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления. Лидер команды, "инструктирующий" ее о том, что делать, использует в максимальной степени сбой авторитет, не допуская даже минимального влияния на положение дел со стороны членов команды. Однако роль членов команды невозможно свести к нулю даже лидеру с авторитарным стилем руководства, так как, получив распоряжения, они обеспечивают их интерпретацию и реализацию. В команде всегда существует определенный допуск на ошибку или свободу коммуникаций. Аналогично авторитет командного лидера никогда не может быть равным нулю независимо от того, находится ли он в товарищеских отношениях с остальными. Авторитет такого лидера основывается на его мастерстве в распределении ответственности. Таким образом, подход к руководству командой может варьироваться от "инструктирования" до "предоставления полной свободы", от использования власти в большей или меньшей степени до предоставления членам команды большей или меньшей свободы участия в принятии решений. При оценки Вашего стиля руководства рекомендуется учитывать следующие факторы: . какой стиль руководства Вам ближе всего: командный лидер должен поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или личные взаимоотношения, согласуя это с собственными наклонностями и компетентностью; . какова природа команды: команды в зависимости от компетентность и наклонностей по-разному относятся к своему участию в принятии решений; . каков уровень Вашей власти: чем большей законной властью и ответственностью Вы наделены, тем в большей степени Вы можете позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов команды; . насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при наличии неопределенности в задаче предпочтительнее демократический стиль руководства. Для четкой постановки и решения задач команды менеджеру необходимо учитывать многообразие намерений (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует также подумать о дилеммах, связанных с целями, например о том, что они (цели) должны образовывать ясное, обозримое обрамление круга проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации из-за срыва). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации. Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления стратегических целей. Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организатор и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся се целям, могут быть согласны и ними лишь в большей или меньшей степени. Они' могут скрытно не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах или используя команду как "консервный нож" для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Стремление к достижению командных целей и стремление к активизации творчества команды могут быть: а) Взаимоисключающими - творческий подход будет способствовать новому восприятию существующих целей, гарантировать их актуальность и осмысленность и поддерживать в Вас постоянную готовность доказывать их необходимость; б) Источником потенциального конфликта для менеджера - акцент на творческом подходе может принести к установлению недостижимых целей, и Вы можете упустить из виду необходимые повседневные реалии, методы работы и процедуры; в целях необходимо совмещать элементы рутинной работы и фантазии. Еще один способ помочь командам в решении их задач состоит в расширении степени автономии команд и рабочих групп. В общих чертах это означает, что организация определяет требуемый конечный результат и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении задач и степени ответственности. Автономия команд открывает радикально новые возможности для всех служащих и в значительной мере заново' формирует роль менеджера. Выполнение задачи или управление проектом включает в себя управление командами, составленными из людей различных специальностей для достижения уникальных целей, повторение которых в будущем может не понадобиться. Управление проектом обычно осуществляется в условиях различных ограничений. Типичными факторами, воздействующими на управление проектом, являются дефицит времени, рыночная конкуренция, ограниченный бюджет и качество заданий. Наряду с проблемами целей, творчества и автономии рабочих групп, вопросы управления проектом должны быть решены на этапе декларирования и координирования задач команды. Мало пользы от поставленной задачи, которая, будучи замечательной теоретически, не может быть решена практически из-за специфических ограничений, присущих данной команде. Динамика команды Эффективность команды определяется тем, насколько хорошо ее члены могут работать вместе, т.е. сплоченность команды. Из этого ясно, что менеджеру надо стремиться к соответствующему уровню сплоченности команды, принимая во внимание опасность конформизма. Граница менаду сплоченностью и конформизмом достаточно условная. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (происхождению, квалификации, ценностям), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут выражать. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов. Это приводит к тому, что Дженис и Манн назвали "групповым мышлением": консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Джеймс и Манн исследовали поведение некоторых правительственных- команд высокого уровня и обнаружило, что некоторые из них чрезвычайно склонны к "групповому мышлению". Они определили восемь симптомов, позволяющих идентифицировать наличие "группового мышления": 1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск; 2) коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать "приметы", способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым политическим решениям; 3) непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали команды, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений; 4) стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения; 5) прямое давление на члена команды, выражающего резкие аргументы против каких-либо групповых" стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды; 6) самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы; 7) разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства; 8) появление самозванных "блюстителей нравов" - членов команды, защищающих' остальных от нежелательной информации, которая могла бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решении. Факторы, способствующие групповому мышлению Групповое мышление возможно в случаях, когда команды: . чрезмерно спаяны; . изолированы от цели или от внешнего влияния; . управляются авторитарными и жесткими лидерами или, возможно, в недостаточной степени координированы слишком мягким лидером; . имеют дело с неопределенной задачей, не имеющей очевидного решения; . работают в сложной или опасной обстановке. Групповое мышление, которое является формой группового конформизма, приводит к нарушению механизма принятия решения. Это происходит потому, что задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, не были должным образом исследованы и оценены. Если все члены команды Приспосабливаются к преобладающей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне компетентности. Информационные сети хороши при рассмотрении формальных аспектов общения в команде. Однако неформальные аспекты групповых связей представляют не меньший интерес и значение для эффективности команды. Доверительные отношения должны развиваться между всеми, но, скорее всего, часть команды будет в особо близких отношениях друг с другом. Вычерчивание коммуникационных диаграмм в этой ситуации связано с большими, трудностями. Вот почему важно руководству команды держать палец на пульсе происходящих в ней Процессов. Если неформальные связи негативны и непродуктивны по отношению к целям команды, следует ожидать потенциальных конфликтов, анархии, поисков виновных и проявлений скрытности, что ведет к фрагментации и распаду команды. Лидер команды, желающий принять превентивные меры для решения проблем команды, должен контролировать неформальную коммуникационную сеть. Имеются речевые и неречевые формы межличностной связи. Во многих случаях более важно не то, что говорят, а то как говорят. Когда кто-то зевает и отворачивается в момент Вашего повествования о новой идее, Вы ему не поверите, если он скажет, что "звучит очень интересно". Вы знаете, что человек, посматривающий на свои часы, раздражен и, возможно, спешит. Глаза, лицо и телодвижения многое говорят нам о том, что люди думают и чувствуют. Иногда мы можем ошибаться в истолковании невербальных сигналов, так как не всегда очевидно, что они означают. Например, качающаяся нога может выражать беспокойство, опасение, умственное напряжение, возбуждение или скуку. Но чаще мы бываем точны в своих умозаключениях. Командные нормы относятся к правилам и процедурам действия, часто неписаным, но принятым группой. Они определяют статус членов команды и могут помочь предотвратить недоразумения или неэффективные межличностные отношения. В идеале эти нормы должны способствовать как решению задачи, так и хорошим взаимоотношениям в команде. Важно, чтобы на время существования команды были установлены методы работы и процедуры, соответствующие целям и задачам команды. Командные нормы должны отражать групповые ценности, цели, их тождественность, и когда это наблюдается, групповая стабильность и удовлетворение работой выигрывают. Группам легче согласиться на введение норм на вбсдсьгис норм, когда они в большей степени однородны по интересам ценностным понятиям и позициям. В противном случае возможно возникновение конфликта раньше, чем команда выработает всех устраивающие нормы. Невозможно создать группу, пока не установлены четкие нормы и соглашения. Интересный взгляд на командные нормы представлен в работе Алана Стэнтона. Он провел обширные исследования деятельности страховых агентств, которые пытались перейти от иерархической к коллективной формам работы. В таб.5 собраны некоторые нормы, ожидания и процедуры, управляющие работой команды на различных стадиях ее развития. Не все нормы продуктивны или жизнеспособны, даже если они представляются таковыми в данный момент. Например, как показано в таблице, нормы, возникающие в переходный период развития команды являются простым отрицанием иерархических методов работы, и через некоторое время будет показана их несостоятельность. Нереалистическую ожидания гармонии возникают в противовес прежним убеждениям, что менеджеры должны управлять, а работники могут довольствоваться ролью жертвы и обвинять во всем начальство. В настоящее время эти нормы должны дать дорогу более зрелым концепциям коллективной работы, при которых групповая и индивидуальная власть осуществляется открыто и установлены новые процедуры, обеспечивающие контроль и взвешенность при использовании власти. Таблица 5. Изменение командных норм. |Иерархическая форма работы |Переходная стадия |Коллективная форма | | | |работы | |Коммуникации |Неприятие иерархических |Четкое распределение | |Официальные связи |каналов связи. "Я один из |ролей по горизонтали, | |дифференцированы в |работников. Вы можете |т.е. "Этим у нам | |соответствии со статусом и |обращаться ко мне". |занимается X" | |положением относительно | | | |ранжированных уровней | | | |ответственности. | | | |Пространство |Открытый демонтаж барьеров.|Пересмотр отношения к | |Пространство распределено в|"Мы все поделим между |пространству как к общ.| |соответствии с рангом. |собой." Подозрения, что |ресурсу. Соглашение о | |Например, управляющие имеют|персональное пространство |тихих комнатах и | |отдельные кабинеты. Старшие|может быть отнято. |определенных местах для| |служащие имеют право |Тенденция к шуму, |пользователей. | |входить без предупреждение |неразберихе и переполнению.|Различные виды работ | |в рабочие комнаты младшего |Неофициально |имеют предохраняющую | |состава. |восстанавливается |ограду. | | |размежевание с помощью | | | |перехода к работе на дому. | | |Власть |Нереальные ожидания |Признание как власти | |Менеджеры должны управлять |гармонии. Мнение, что |коллектива, так и | |Работники тогда |всякое напоминание о |индивидуальн. власти, | |довольствуются ролью жертвы|дисциплине коллегам |осуществляемой открыто.| |и могут постоянно обвинять |противоречат духу |Нов. процедуры | |начальство. Власть, |коллективной работы. |обеспечивают контроль и| |осуществляемая младшими |Отрицание, того, что власть|противовесы. Критика и | |членами, отрицается и может|есть, позволяет сотрудн. |поддержка принимаются | |принять форму слухов, |избегать возможности ее |как неразрывно | |сплетен, конторского |неформального |связанные. | |политиканства. |использования. | | |Обучение |Миф, что каждый может |Разумными признаются | |Совместное обучение |сделать все. Отрицается |индивид. И коллективные| |воспринимается как |разница в компетентности и |формы обучения. Люди | |административная функция. |способностях. |учатся друг у друга. | |Личный состав отдает | |Ценится практическое | |предпочтение своему | |знание. | |профессиональному развитию.| | | |Решение |Тенденция решать все |Передача широких прав | |Решения являются |проблемы сообща. |на принятие решения | |прерогативой положения. |Увеличивается время на |группе при участии | |Формальный процесс идет |проведение собраний. |руководства в | |сверху вниз; консультация |Посторонние жалуются на |рассмотрении работы | |рассматривается как |"говорильню". |группы. | |привилегия. | | | Нормы и ожидание могут оказать сильное влияние на команду. Некоторые команды, особенно в гуманитарной, инновационной или благотворительной областях, предрасположены к установлению очень высокого уровня требовании. В этих случаях принятая мораль требует от членов команды сконцентрировать свою жизнь на целях команды, посвящая работе как рабочие дни так и выходные, а так же вечернее время. Роль материального вознаграждения падает, и члены команды могут испытывать неловкость, привлекая внимание команды к условиям их труда и зарплаты. Командные нормы отражают групповые ценности, цели, самобытность команды и служат руководством, как справиться с задачами, ролями и ответственностью. Если результирующая продуктивность меньше требуемой, тогда командные нормы становятся проблемой для организации. С другой стороны, при чрезмерной продуктивности могут возникнуть иные проблемы, такие как болезни или стрессы среди членов команды и проблемы взаимоотношений между домом и работой. Команды, в которых действуют нормы, рассчитанные на избыточную производительность, могут также потерять "более нормальных" работников, которые могли бы быть полезными команде. В обоих случаях командные нормы неудовлетворительны, и команды пожинают негативные плоды их функционирования. Поэтому переоценка начальных представлений и укоренившихся стандартов сеть болезненный, но необходимый этап формирования команды. На рис. 5 объединены результаты исследований Такмена и Дженисена с более современными данными Катценбаха и Смита. Здесь нет какой-либо категоричности по поводу жизни группы (команды), просто эти авторы полагают, что часто имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый путь создания норм самоопределения команды. Четкость намерений и спаянность среди членов команды способствуют в результате более высокой производительности, чем в "рабочей группе". После выполнения задач команды часто распадаются, и это фраза также характеризуется особыми процессами. [pic] Рис 5. Этапы построения команды (из работ Такмена. и Дженсена, 1977 и Каттенбаха и Смета, 1993). Поведение лидера на разных стадиях. 1. Формирование. Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членом команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому - прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды. 2. Бурление. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза "бурление" предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команды может стать более сплоченной. 3. Нормирование. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупиться позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целью и интересами. 4. Функционирование. На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда озабочена продуктивностью, эффективностью и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды .на этом этапе включают в себя; одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний. 5. Перемена или расставание. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информация о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами. Катценбах и Смит дaло несколько иную структуру развития команды. Они отличают рабочую группу, которую определяют как "коллектив людей, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей", от настоящей команды, определяемой как "небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и подходу, за которые они несут общую ответственность". Между ними располагается "псевдокоманда", названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ и работе ее членов мешает неопределенность в долях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. "Потенциальная команда" соответствует примерно команде в переходной стадии от фазы "бурление" и фазе "функционирование". Внешняя среда команды Ни одна команда не работает сама по себе. Команды неизбежно связаны с людьми или группами вне ее. Степень зависимости команд или групп друг от друга при достижении своих целей может иметь воздействие на возможные конфликты и соперничество. Как это происходит иногда с независимыми или подчиненными компаниями, передающими свои результаты в общий фонд, никто не зависит друг от друга и вероятность конфликта очень низка. Возможность для конфликта выше в случае односторонней или "последовательной" зависимости. Взаимная зависимость и возможность конфликта в межгрупповых взаимоотношениях может благоприятствовать усилению группового мышления, приводящего к появлению стереотипов, которые потом трудно изменить. Лидерам команды нелегко управлять такими тенденциями, поскольку необходимо налаживать связи между собственной и другими командами. Наряду с координацией ролей внутри собственной команды, они должны выступать также в роли ее адвоката, дипломата и представителя при взаимодействии с другими командами. В некотором смысле они должны раздваиваться - беспокоиться об интересах и заботах как собственной, так и других команд. Лидеры команд нередко воспринимают это как источник конфликта и двусмысленности. "На чьей Вы стороне?" или "Где же Ваша лояльность?" - такого рода вопросы часто могут возникать в области межгрупповых взаимоотношений. Достижение взаимовыгодных и долговременных соглашений между группами часто требуют от лидера владения элементами сделки, компромисса или взаимных уступок. До какой степени все члены Вашей команды обязаны поддерживать общую сплоченность во взаимоотношениях с другими командами? Аналогично сложной картине формальных и неформальных связей и отношений внутри команды различные формы связи существуют и между командами. Даже самые жизнеспособные и предприимчивые команды со временем работают слабее, если атмосфера организации, в которой они выросли, перестает подпитывать их с помощью систем пополнения, продвижения, развития и поощрения. Конечно, нереально, чтобы команда смогла влиять на сложившиеся способы ведения дел (культуру) своей организации, однако остаются два важных пограничных участка, которые эффективные команды в состоянии контролировать. Один из них - руководитель высокого уровня, т.е. лицо, которому команда подотчетна за конечный результат. Другой пограничный участок связан с внешней средой. Управление ожиданиями руководителей высокого уровня Чаудри - Лотон отмечает, что: "Иногда возникают проблемы, когда ожидания руководителя высокого уровня и команды расходятся, что обусловлено различными причинами, например желанием команды идти своим собственным путем. Оно может возникнуть, однако, и как результат случайного наложения различных намерений. Вот один пример. Одна головная фирма попросила проектную команду в короткие сроки представить отчет по серьезному инновационному проекту. В инструкции проектной команде сообщалось, что ей предоставляется полная свобода действии при получении конечных результатов. Проектная команда, вероятно, взволнованная серьезностью задания и, кроме того, истолковав по-своему данную инструкцию, стала действовать соответствующим образом: неправомерно использовать средства из бюджета для того, чтобы выполнить работу. В конце концов обе стороны оказались в замешательстве и недоумении. Руководство головной фирмы отреагировали очень резко, объявив, что они не давали явно выраженного разрешения на какие-либо траты и рассматривают это как присвоение средств. С равным возмущением проектная команда заявила, что она действовала ответственно, предприняв все возможное, чтобы гарантировать получение конечного результата". Авторы вышеприведенной цитаты далее описывают некоторые методы улаживания конфликтов в подобных ситуациях. Члены команды должны иметь и использовать знания о меняющихся ситуациях и обстоятельствах внутри и вне команды. Эти изменения могут быть связаны с. изменениями социальный, окружающей среды, финансовыми или деловыми, которые прямо или косвенно воздействуют на работу команды. Это потребует от тех, кого называют "исследователями: ресурсов", и от любознательных членов команды изучение окружающей среды в интересах команды. Основными навыками здесь являются анкетирование, установление связей, согласование на вид несвязанных факторов, политическое чутье и умение интерпретировать стратегические намерения своей собственной и других организации. Во многих отношениях качества, необходимые для управления внешними связями, ближе по своей природе к качествам, необходимым для анализа и суждений, а не для практического действия. Развитие команды зависит от удачно определенных веяний, которые могут сигнализировать о больших переменах или о новых тенденциях. Важная роль здесь принадлежит здравому сочетанию осторожности и интуиции, основанной на информированности. Ваша ценность для команды определяется не только Вашими умственными способностями и практическими навыками, но и способностью "читать ситуацию", посмотреть свежим взглядом на рутинную информацию и творчески использовать внутренние и внешние возможности. Подобно многим другим граням деятельности менеджера при построении команды от него требуется больше искусства, чем науки, даже при анализе внешних связей. По статусу каждому члену команды отводится определенная роль в ее строительстве, и в первую очередь от компетентности в этой области всех членов команды зависят ее эффективность и дальнейшее совершенствование, а не только от индивидуальных усилий менеджера. Компетентность в построении команды является характеристикой команды в целом, а не только ее менеджера. Основные выводы: 1. Команды особенно необходимы, когда возникают задачи, включающие в себя элементы риска, неопределенности и мало изученности. Многие группы, напротив, в большей степени сфокусированы на внутренних вопросах, имеют менее упорядоченную структуру по сравнению с большинством команд и в меньшей степени заинтересованы в конечных результатах. Командная работа связана с риском, состоящим в выборе традиционного, а не новаторского подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса. В командном менеджменте одинаково важны как конечная цель, так и процесс ее достижения. Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних факторов (достижение цели, личного состава и командных взаимоотношений), но и внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и культуры организации). Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и не лидера, но и всех членов команды. 2. Команды не должны быть слишком многочисленны. Чем больше команда, тем выше вероятность возникновения конфликтов и группировок. Для определения качества и соотношения уровней: компетентности необходимо взвесить соотношение функций команды, составляющих ее четыре "лица": задача, люди, внутренние и внешние связи. При определении состава команды необходимо учитывать опыт многонациональных команд и команд высшей администрации для достижения правильного баланса в личном составе и в соотношении рисков, связанных с единообразием и различием. Требуемое соотношение функциональных качеств достигается распределением необходимых ролей в команде. Руководством в этом может служить испытанная и проверенная временем классификация ролей Белбина. Она может также помочь каждому члену команды оценить и укрепить свои возможности и предрасположенность к командной работе. Эффективное управление командой предполагает восприимчивость к различным типам поведения членов команды. Необходимо обеспечить правильный баланс, поощряя типы поведения, ориентированные на выполнение задачи и взаимопонимание в команде, и ограничивая до минимума возможности проявления эгоистических типов поведения. Менеджеру необходимо определить, какому стилю руководства он отдает предпочтение между крайностями "авторитарность" - "демократичность". 3. Эффективность команды основывается на четком осознании ее членами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи. Сюда входит работа по устранению некоторых конфликтов (дилемм) относительно целей и намерений среди членов команды. Цели команды часто служат промежуточным звеном между целями организации и стратегий и индивидуальными целями и интересами. Цели должны быть согласованы и могут быть при необходимости изменены и усовершенствованы. Определение цели включает в себя как элемент творчества, так и технический анализ. Менеджеры должны владеть такими вопросами, как формирование общей задачи, поощрение участия, оценка информации, создание атмосферы новаторства и поддержание инновационных идей. Усиливается движение в направлении создания самоуправляемых команд и автономных рабочих групп с соответствующим повышением ответственности каждого члена команды. Соглашение о целях определяет также соглашение о методах работы и процедурах, с помощью которых цели достигаются наиболее эффективно и успешно, а полученные результаты могут быть измерены. 4. Команде необходимо достигнуть соответствующего уровня сплоченности, избегая при этом опасности конформизма и группового мышления. Управление динамикой группы и команды может потребовать значительного такта, настойчивости и единства менеджеров и лидеров команды при возникновении серьезных напряжении и конфликтов. Необходимо уделять внимание как формальным, так и неформальным коммуникационным связям в командах и группах. Установление здоровых норм и ожиданий является важным элементом построения команды. Менеджеры и: команды должны иметь представление об основных этапах построения команды: формировании, бурлении, нормировании, функционировании и перемене. Руководство на этих этапах построения команды требует от менеджеров сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством. 5. Внешние взаимоотношения между группами часто регулируются типом и степенью зависимости и взаимозависимости, изменяющейся от полной автономии и независимости до односторонней и обоюдной зависимости. Команды должны различать и контролировать границы между собой и остальной частью организации. Важно осознать, что является достижимым и выполнимым, особенно во взаимоотношениях с руководителем высокого уровня команды и с внешним окружением. ПОМНИТЕ! ОРГАНИЗОВАТЬ РАБОТУ - ЗНАЧИТ СОЗДАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТОСПОСОБНУЮ КОМАНДУ, ИЗБРАТЬ ОПТИМАЛЬНЫЙ ДЛЯ ДАННОЙ КОМАНДЫ И СИТУАЦИИ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА, АКТИВИЗИРОВАТЬ ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМАНДЫ, УМЕЛО УПРАВЛЯТЬ ВОЗНИКАЮЩИМИ КОНФЛИК ТАМИ. |
|
